Чтение онлайн

«Ого, четверо на одного, – подумал я про себя, – это не вполне честно». Хотя, надо отдать должное, на вопросы отвечала исключительно Батурина и к помощи зала обращалась нечасто.

Готовясь к интервью, я прочитал если не все, то почти все, что было написано об «Интеко» к тому времени. Однако в интервью Батурина рассказала и кое-что новое. Например о том, как она управляется со своим бизнесом. И из ответов жены Юрия Лужкова я понял, что работает вся система как жестко централизованный механизм. «А как еще может быть, когда руководитель и владелец компании – одно лицо?» – хозяйку «Интеко» удивила сама постановка вопроса. Еще в разговоре, задавая вопросы и так, и сяк, я вынес представление, что Батурина бизнес ведет без особого надрыва. В офис приходит часам к десяти – половине десятого. Уходит так, чтобы вечером еще иметь возможность побыть с детьми, сходить с ними по магазинам, на концерт или в кино.

Жесткого сложившегося графика на рабочий день, по словам Елены Батуриной, у нее нет. Планы могут быстро меняться. Многие из неожиданных изменений связаны с тем, что Елена Батурина как супруга московского мэра обязана присутствовать на многочисленных официальных мероприятиях. Ко времени нашей встречи Батурина также входила в совет по реализации национальных проектов (их, если кто забыл, курировал будущий президент Дмитрий Медведев), и участие в этих посиделках тоже отнимало немало времени.

Регулярных частных совещаний с топ-менеджерами, как это водится в крупных российских корпорациях, Батурина не практикует. Ей достаточно держать под непосредственным контролем главное – деньги. Как это работает? Для каждого из направлений бизнеса – строительство, пластмассовый бизнес, нефтехимия, инвестиции – на год утверждается бюджет. В рамках годового плана верстаются месячные сметы. И вот за тем, как идет их исполнение, Батурина тщательно следит. Для этого в «Интеко» создан специальный бюджетный комитет, заседания которого проводятся под председательством Батуриной. Ни одного изменения в финансовых планах каждого из бизнесов «Интеко» без утверждения хозяйки не происходит. По крайней мере, так выглядела система в 2006 г. Заседания бюджетного комитета, по словам Батуриной, – едва ли не единственное регулярное мероприятие в ее деловом графике. Но уже в ближайшем будущем ситуация должна была измениться.

Батурина любит называть «Интеко» просто «семейной компанией». Это, как подразумевалось, означает, что компания свободна от всякого рода формальностей, которым необходимо следовать крупным корпорациям с большим количеством акционеров. Топ-менеджмент «Интеко» ни перед кем не отчитывается и дела ведет так, как считает нужным. Ведь руководство компании и ее хозяева – одни и те же люди. Однако масштаб бизнеса корпорации Батуриной к 2006 г. явно перерос такой подход к делу. Хаотический экстенсивный рост привел к тому, что активы висели на десятках юридических лиц, учрежденных в разное время с разными целями. Производство изделий из пластика, московские стройки, цемент, сельскохозяйственные проекты – все варилось в одном котле. Зернотрейдер мог владеть домостроительным комбинатом. И это реальный пример из практики.

Нити управления этой запутанной системы держали в руках два человека – Елена и Виктор Батурины.

«Я сидел на хозяйстве», – заявил Батурин в интервью Forbes, когда мы к нему обратились за комментарием. «Сидел на хозяйстве» – значит возглавлял дочерние компании, принимал решения по оперативному управлению бизнесом, подыскивал новые проекты. Но со своими идеями Батурин тем не менее приходил к младшей сестре.

«Естественно, я готовил доклады сестре», – говорил тогда Батурин, при этом уверяя, что ни разу не было такого, чтобы его решения отменялись. Действительно – семейная компания.

Но, как и практически каждую семью, семейство Батуриных периодически сотрясали семейные скандалы. Как раз в 2006 г. Виктор Батурин, вдрызг разругавшись с сестрой, из компании ушел. И Елена Батурина взялась за реструктуризацию бизнеса. Для этого в «Интеко» был приглашен Алексей Чаленко, ранее управлявший личными активами Николая Цветкова, президента и основного владельца группы «Уралсиб-НИКОЙЛ». Перед ним была поставлена задача разобраться и систематизировать процесс принятия инвестиционных решений в «Интеко». Об этом Батурина говорила и в интервью. По ее словам, уже в самое ближайшее время к бюджетному должен был добавиться еще и инвестиционный комитет. Его заседания должны были проходить при участии самой хозяйки «Интеко». Этот орган должен был стать не менее значимым в бизнесе, чем бюджетный комитет.

Когда я вернулся из Мюнхена, Чаленко был одним из первых, к кому я обратился за дополнительной информацией об «Интеко» – надо было собирать недостающие «пазлы» для истории о бизнесе Батуриной. И, к моему удивлению, молодой финансист легко согласился поговорить о своей новой работе. Мне было интересно: что Чаленко, попавший в «Интеко» из правильно организованного инвестиционного бизнеса, думает о месте своей новой работы? Чем отличается подход к делу того же Цветкова от «метода Батуриной»?

«Николай Александрович [Цветков] – человек более системный. Сначала выстраивает фундамент, состоящий из документов, процедур, людей, которые их выполняют. А потом принимает решение. Здесь [в „Интеко“] наоборот. То есть сначала принимается решение, а потом – все остальное», – рассказывал Чаленко.

И, честно говоря, я не был удивлен. Как я понял, Чаленко была поставлена задача эту ситуацию изменить. Грубо говоря, если раньше решения о входе или выходе из проектов принимались в «Интеко» едва ли не по наитию (Елены Батуриной и ее брата), то теперь это должно был стать жестко регламентированным процессом. Алексей Чаленко взялся за подготовку соответствующих регламентов.

Но эти детали я уже выяснил потом, пообщавшись с самим Чаленко. Ну а в своем мюнхенском интервью Forbes Батурина много говорила о том, что хочет по-новому «упаковать» свой бизнес.

Десятки проектов «Интеко», перемешанных друг с другом, планировалось разделить непроницаемыми переборками. Активы должны были быть упакованы в несколько закрытых паевых инвестфондов (ЗПИФ). Главный плюс нового подхода – возможность сэкономить на налогах.

Дело в том, что налогом на прибыль облагаются лишь дивиденды бенефициарам фонда. Но если владелец решает всю прибыль оставлять в фонде, увеличивая таким образом его стоимость, то и налог платить не с чего. По крайней мере до тех пор, пока фонд не будет закрыт и его участники не разделят доход за весь период сушествования ЗПИФа.

Когда мы встречались с Батуриной, уже был создан фонд для управления инвестициями в ценные бумаги под названием «Континенталь». Его планируемый объем – 86 млрд руб. Туда планировалось перевести акции «Газпрома» и «Сбербанка». На эти бумаги должно было прийтись около 50 % стоимости активов фонда. Туда же должны были отправиться и акции «Роснефти» – Батурина участвовала в народном IPO нефтяной компании. Еще около $1 млрд в активах «Континенталя» составили бы нефинансовые активы ЗАО «Интеко» – строительные площадки, земли, объекты. Фонд был зарегистрирован со сроком существования в 15 лет. Но к моменту моей встречи с Батуриной активы еще не были переведены.

Дело в том, что акции «Газпрома» и «Сбербанка» были сразу же после приобретения заложены по кредитам (прежде всего от того же «Сбербанка»). Первоклассный залог давал возможность привлекать деньги под чрезвычайно низкие для строителей 7 % годовых в валюте. По мере высвобождения акций «голубых фишек» из-под залога бумаги планировалось переводить в ЗПИФ. А для игры на курсах ценных бумаг «Интеко» планировала открыть два хедж-фонда. Их активы должны были со временем также вырасти до $3 млрд. В дальнейшем Батурина хотела создать отдельные ЗПИФы под проекты в области строительства жилья, коммерческой недвижимости, бизнес по переработке пластика и т. д. В общем, налицо была системная попытка превратить выросший, что называется, «по случаю» набор разнородных активов и «кэша» от бессистемной купли-продажи в работающий по четким правилам инвестиционный фонд.

А еще Батурина в тот момент делала акцент на планах «Интеко» сократить объемы жилищного строительства и сделать крен в сторону коммерческой недвижимости.

Батурина хотела зафиксировать объемы вводимого в год жилья на уровне 300 тыс. кв. м (в 2005 г. было построено около 500 тыс. кв. м). Причем большая часть этих площадей должна была строиться за пределами Москвы и даже Московской области – в Петербурге, городах-миллионниках на юге России и в Поволжье. А в Москве «Интеко» должна была сосредоточиться на возведении и последующем управлении офисами и гостиницами.