Чтение онлайн

В InfoWatch на первых порах Наталье пришлось непросто. «Компания досталась мне в довольно тяжелом состоянии: ее прежний руководитель был хорошим управленцем, но не имел опыта разработки продуктов, и разработчики легко дурили ему голову – просто потому, что людям свойственно преувеличивать свои достижения, – рассказала она в одном из интервью. – На момент моего прихода в компанию в конце 2007 года разрыв между заявленной и реальной функциональностью продуктов InfoWatch был очень значительным». Там же она сообщила, что был принят новый директор по кадрам, разработан целый ряд программ – «и образовательных, и по оценке персонала, и просто для «одомашнивания» атмосферы в компании» [345] .

Напомню читателю, что Наталья пришла в компанию перед самым кризисом. В тот самый момент к проблемам, описанным выше, добавились глобальные. Вот как об этом наша героиня рассказала Harvard Business Review.

Консультант по управлению, прочитав этот пост Натальи, будет долго думать о том, к какому стилю управления причислить ее: то ли демократический, то ли либеральный, а где-то проглядывает авторитарный. А коллега – топ-менеджер обидится: как же, Касперская опять задирает нос. А тот, кто ежедневно сталкивается с ней нос к носу – а это Игорь Ашманов, ее супруг, – полагает: «У Натальи свой способ ведения дел, который мне чужд, и я его, вероятно, не вполне понимаю, но вынужден признать, что он очень успешный. Какой-то свой женский способ ведения дел – мало драк, мало нажима, долго не увольняет людей, дает им второй шанс. Какой-то другой способ, более мягкий. Что-то она делает так, как я бы не делал, и я это не могу объяснить. Но совершенно очевидно, что делегирование входит в это, она доверяет людям».

Среди фирменных «штучек» Натальи – стратегия организации. В отличие от многих руководителей, она хорошо знает, как нужно выходить на международные рынки. «Но есть одна хитрость: я знаю людей из своего сегмента рынка, – поясняет она нюансы. – Международный бизнес сильно зацеплен на людей. Если ты знаешь правильных людей, половина успеха тебе уже обеспечена. Если ты никого не знаешь, то стартовать с нуля крайне сложно. Надо нарабатывать связи, искать этих людей. Без них нельзя. Ведь понятно, что отличить по внешнему виду хорошего бизнесмена от плохого нельзя, как и вора от не вора, и отсюда все риски» [348] .

Кстати, о переговорах и коммуникативной функции в управлении. Без нее любой менеджер, вне зависимости от ранга, – ноль. А тут еще блоги, где сотрудники вываливают в Сеть то, что думают не только о себе и своей жизни, но и о работе. Такой случай произошел и с InfoWatch. «Для меня это стало неожиданностью: все-таки мы привыкли, что компания – закрытый конгломерат, где проблемы не выходят за рамки офиса, – сказала в интервью Наталья. – Ситуация приняла такой оборот, что я предложила участникам дискуссии обговорить все в рамках личной встречи. На предложение откликнулись семь человек – рядовые сотрудники нашей компании. Нам удалось обсудить несколько интересных идей по кадровым изменениям и по продуктам компании. Диалог получился очень конструктивный». Еще один похожий случай, когда участник одного из популярных форумов выступил с достаточно конструктивной критикой компании InfoWatch, привел к тому, что Наталья сама «связалась с ним и предложила обсудить все вопросы при личной встрече. В итоге в лице этого человека мы получили надежного соратника» [350] .

Вот так: раньше писали о стирании граней между городом и деревней, между физическим и умственным трудом, а теперь речь идет о том, что пропасть между начальством и подчиненными начала сокращаться.

Фраза «горит на работе» применительно к людям бизнеса толкуется по-разному: для одних это – Роман Абрамович, загребающий деньги лопатой, для других – Олег Дерипаска, строящий на заемные деньги очередную пирамиду. Есть среди них и те, кто работает, как раньше говорили, «с огоньком». К таким людям, наверное, стоит отнести Наталью. Игорь Ашманов назвал ее «вкольщиком», пояснив: «Реально, Наталья, если [ее] не загнать спать – она будет очередную презентацию писать до пяти утра, и мне ее приходится просто за ухо уводить и класть спать».

А как не «сгореть» на такой работе? Как найти силы на новое дело – ведь, что греха таить, и таких людей звездная болезнь посещала? Я прямо спросил Наталью об этом и получил такой же прямой ответ. «Наваливалась! – прямо ответила она. – Причем довольно сильно. Но это получилось в 2007 году. Звездная болезнь меня, конечно, посещала, особенно когда фирма резко пошла вверх – году в 2005-м, когда у меня стали спрашивать историю успеха, когда меня в первый раз выбрали предпринимателем года, я попала на мировой форум, когда встретилась с президентом [России]. Стала думать, что я такая крутая тетка». Кстати, о Владимире Путине у нее свое особое мнение: «На встрече, в которой мы участвовали в 2001 году, где были представители ИТ-бизнеса, он меня поразил, во-первых, знанием предмета, а во-вторых, скоростью мышления… Видимо, это свойство политика, когда человек должен отслеживать несколько вопросов сразу». Тогда же после встречи она призналась: «Я шла в Кремль с настроением на борьбу, а выясняется, что мнение Владимира Владимировича по многим вопросам уже совпадало с нашим» [352] .

Так вот, оказывается, Наталья немного переболела «звездной» болезнью. «После чего у меня сильное отрезвление наступило. Потому что реально никакой такой высоты – ее нету».