Чтение онлайн

Когда Касперский «увольнял» свою бывшую жену, публика в Интернете вовсю смаковала эту тему. В журнале «Веб-планета» даже появилась дискуссия на тему «“Лаборатория Касперского” запланировала уход Натальи Касперской». Пересказывать ее нет смысла, зато о сути скандала поведал один участник: «Ушел он сам (из семьи. – А. К.). Наталья работала, ни о чем там не думала. Он поехал в 1998 году в Чегет, нашел себе там бабу на семь лет старше, учительницу в средней школе, и тут же ушел из семьи. Она его кормит, холит, гладит по шерсти, в рот смотрит, а Наталья была очень неудобная, слишком умная и независимая. Бросил двух детей, алиментов не платит, детьми больше особо не интересуется, видит раз в квартал самое частое. А теперь хочет у Натальи отнять вообще все. Пригнал вооруженных людей в офис, захватил власть, заставлял отдать акции» [291] .

Я попросил Александра Молотникова, директора по правовым вопросам Консалтинговой группы «Аспект», помочь мне разобраться в этой непростой теме. «Описанная ситуация была довольно типичной для начала – середины 2000-х годов. Контроль над компанией воспринимался участниками корпоративных конфликтов прежде всего как физическое господство над принадлежащим предприятию имуществом, в том числе офисными помещениями, – написал мне Александр. – Стенка на стенку шли не только бойцы охранных структур, но и просто нанятые представители скучающей молодежи с городских окраин. Милиция предпочитала не вмешиваться». Далее он поведал о том, что и у атакующей, и у обороняющейся стороны всегда имелись юридические обоснования своей правоты: на одной стороне могли выступать контролирующие акционеры, на другой – генеральный директор или кто-то из его заместителей. «Бывали случаи, когда офис компании переходил из рук в руки по нескольку раз за неделю, – пояснил он. – При этом борьба за компанию чаще всего сопровождалась судебным процессом: на нем могли оспаривать решение общего собрания акционеров, законность продажи акций и т. п.».

Судебного процесса Касперских не было, а сам заговор, как поведал Игорь Ашманов, «сложился» в октябре 2006-го. «Причем это был именно заговор: они сели и договорились, что к лету свалят, придумают новую структуру английской компании, чтобы ее можно было кинуть, – сказал он. – Вот настоящий классический захват». Захватить пытались один из самых успешных бизнесов за всю новейшую историю России: по темпам ежегодного роста компания обгоняла всех не только в своей отрасли, но и в стране в целом [293] .

В том же сентябре, став у руля компании, Касперский объяснил общественности, чем он будет заниматься, захватив место бывшей супруги. «На самом деле генеральный директор, каковым я являюсь сейчас, – это совсем не то, к чему привыкла российская общественность, – заявил он в интервью. – Я не являюсь операционным управленцем. Я никогда не управлял, не управляю и не буду управлять операционной деятельностью компании. Это не мое». Наивный журналист попытался вновь спросить: «Все-таки, вы нетипичный генеральный директор…» – и получил однозначный ответ: «Абсолютно. Ведь что нужно? Нужен результат. Либо нужно знать каждого и каждому по башке давать, либо просто указать цель и контролировать результат. Я придерживаюсь последнего варианта» [294] .

Вот так просто описаны заботы генерального директора. Вариантов порулить у него два: первый похож на «мочить в сортире», второй связан с результатом. Но возможен ли управленческий результат у человека, который начисто лишен способности к бизнесу? Правда, цель в 2007 году была достигнута: во главе компании встал разработчик антивируса. Напомню читателю, что еще в Древнем Риме вирусом (от лат. virus – яд) называли любое болезнетворное начало. Вирусы поражают только определенные организмы и подразделяются на вирусы животных, растений и бактерий. Но оказывается, вокруг нас есть еще вирусы организаций.

Роджер Мартин, декан школы бизнеса Ротмана в Университете Торонто, открыл вирус ответственности, который «приводит лидеров и последователей к неудаче, а также замедляет их развитие по сравнению с тем, как это могло и должно было происходить». Почти 20 лет он внимательно следил за председателями, главными исполнительными директорами и членами советов директоров самых разных компаний, включая Alcan, AT&T, Barrick, CAE, Herman Miller, Hiram Walker, Honeywell, Inco, Koch Industries, Moore Corporation, Pacific Gas and Electric, Procter and Gamble, Servicemaster, Thomson Corporation. Мартин полагает, что герои, «берущие полный контроль над ситуацией, – это изобретение Голливуда и исторических книг, которое глубоко проникло в наше сознание»13. Похоже, что Мартин прав.

После фразы «Меня родители не муштровали, скорее баловали. Я была поздним ребенком» (ее в самом начале нашей встречи произнесла Наталья) – ушлые психологи нашли бы много чего сказать о проблемах со здоровьем и воспитанием такого дитяти. По мне, все такие «диагнозы» – недоношенные, потому что главное, что должен получить любой ребенок, – любовь родителей. Так что мне при первой нашей встрече с Натальей надо было просто понять: у нее было счастливое детство или родители-мучители постоянно заставляли дочку брать все новые и новые препятствия в жизни, начиная с походов в детский сад и заканчивая школьными уроками с неизбежными склоками.

Любовь к ненаглядной дочурке, конечно, была, но еще родители с рождения закладывали в ребенка «вещи, которые нельзя делать», иногда при помощи нехитрого приспособления, осуждаемого многими. На первом месте в воспитании стояло «вранье», и родители наказывали дочку, «вплоть до ремня. Несколько раз били». На втором – «не пищать, не жаловаться, терпеть, когда сложно». Чтобы второе правило жизни воплотилось в реальность, технари-родители обязательно брали дочку в длительные поездки: «Каждый год это было новое место, обязательно лазили на какие-то горы, в походы какие-то ходили».

Правила воспитания с детства прививали не только родители. «У меня было две бабушки, – рассказывала Наталья. – Бабушка отца умерла, когда мне было тринадцать лет. А бабушка по материнской линии приезжала к нам на лето на три-четыре месяца. Или я к ней уезжала, наоборот… Когда я приходила в банк – а бабушка работала в банке, – рассказывала Наталья, – меня передавали в окошечко, чтобы я попала к бабушке. Там у нее стопки каких-то бумаг были. Она была главным бухгалтером в каком-то отделе, при том, что у нее не было высшего образования». Бабушку до старости «долго ценили, премии регулярно начисляли». На мой вопрос о том, почему ее так ценили, Наталья, немного помолчав, ответила: «Я думаю, что у нее работоспособность была очень высокая. Как любой человек, который войну пережил, просто очень много трудилась. Она, например, вставала рано, в шесть часов утра, ложилась поздно и все время что-то делала. До последних дней жизни, когда еле могла ходить, что-то пыталась делать, помогать по хозяйству. Даже когда руки не держали. Хотя характер у нее был очень сложный. Женщина была суровая, могла и словом огреть, обидеть как-то и рукой приложить».