Чтение онлайн

С 2004 года компания развивала сеть региональных офисов по всему миру. «Система была такая: то, что мы не можем сделать здесь, делали локальные офисы на местах, – поясняет она главную задачу этого этапа. – Задача была – найти сильных людей в регионах. Локальные офисы на местах у нас разбросаны в странных городах – просто человек, которого мы нашли, живет в этом городе. Вот, скажем, офис в Германии находится в маленьком городишке Ингольштадт, а не в Мюнхене или в Берлине. Почему? Потому что наш директор сам из Ингольштадта. Мы нашли его, он открыл офис, где ему удобнее, и уже дальше сам нанимал сотрудников себе. Я думаю, это везение: нам повезло с локальными менеджерами».

Открытие региональных офисов часто шло по такому сценарию, как в Японии: там в 2003 году был создан офис на базе компании iMEX, сменившей название на Kaspersky Labs Japan. «В структуру Kaspersky Labs Japan входят отделы продаж, дистрибуции и технологического сотрудничества, а также отдел маркетинга и связей с общественностью и служба технической поддержки», – отмечала IT News. В то время на рынке Японии доминировали американские и тайваньские поставщики, и Наталья Касперская заявила, что за плечами компании – богатый опыт конкурентной борьбы с этими разработчиками на европейских рынках и она уверена, что сможет повторить данный успех и в Японии [331] .

Но не все шло гладко в Стране восходящего солнца. «Приезжаем на выставки, участвуем в разных конференциях, устанавливаем контакты с разными организациями, – рассказывала она однажды о попытках выхода на рынок Японии. – Все улыбаются, жмут руки – и тишина. Спустя некоторое время на нас вышел японский предприниматель – мы заключили договор франчайзинга. Он оказался человеком со связями, сразу начал продавать наш продукт крупным организациям и госструктурам. Вдруг его объявляют банкротом и чуть ли не в розыск, а все его немалые долги пытаются повесить на нас. Начались судебные разбирательства, японские партнеры и клиенты ждали, чем все закончится. Суды мы, конечно, выиграли, после всех этих перипетий даже открыли свой офис. И рынок нас принял» [332] .

Долго ли, коротко ли, но за семь лет «Лаборатория» построила международную сеть. Но даже там, где были локальные офисы, продажи все равно шли через партнеров. Бизнес «Лаборатории» за границей был на 100 % основан на партнерских продажах. Продавать напрямую локальным офисам запрещалось. Сначала партнерам давались все права и очень мало с них спрашивалось. «Мы были рады, что у нас вообще появились партнеры в разных странах. “Лаборатория” делала только программный продукт, делегируя им все остальное», – разъясняла Наталья. Потом, по мере роста бизнеса, компания меняла правила игры, и постепенно «отношения с партнерами вышли на уровень традиционного ведения бизнеса»: сейчас все решения о маркетинге и производстве (дизайн и печать упаковки, носителей, документации, рекламных материалов) принимаются в самой компании. «Стандартизация позволяет производителю работать с большим числом партнеров эффективно и экономно, а также избежать путаницы и неразберихи, – пояснила Наталья в интервью “Русскому фокусу”. – Но здесь важно не путать очередность. Сначала нужно заработать имя, объем продаж, а уж потом ставить партнерам условия» [333] .

Формируя всемирную сеть «Лаборатории», Наталья лично нанимала региональных директоров компании: среди них Андреас Ламм, Гарри Ченг, Стефан Ле Хир, Стив Оренберг в Америке, Гарри Кондаков и другие. «Я всегда нанимала локальных менеджеров лично. Эти люди сейчас возглавляют все крупные подразделения второго уровня, – пояснила Наталья. – Текущую структуру они уже строят. Новые офисы они строят уже “под собою” [334] . Система задана, построена, правильные грамотные люди на местах найдены. Проведена реорганизация, с которой я не согласна: считаю, что большая ошибка была допущена. Но, тем не менее, основы не трогают [335] , компания растет и развивается».

Еще одна ошибка в бизнесе, которая много лет не давала Наталье покоя, – «недостаточная защита торговой марки на начальном этапе развития бизнеса». В 1995 году было заключено соглашение с одной американской компанией, которая обязалась представлять антивирус в США. «Партнер, однако, оказался не самым порядочным и ловко расставил юридические ловушки, в которые мы угодили, – рассказывала Наталья в интервью “Секрету фирмы”. – Среди прочего он зарегистрировал нашу торговую марку AntiViral Toolkit Pro (AVP) на территории США на себя. После расторжения этого соглашения нам пришлось сменить название AVP на “Антивирус Касперского”» [336] .

Поясню: бренд компании AntiViral Toolkit Pro (AVP) существовал с 1994 года. Лишь на рубеже 2000-х компания начала ребрендинг, в частности из-за инцидента в США [337] . «Нам удалось осуществить серьезные шаги по внедрению продукта на зарубежные рынки, – говорила Наталья в 2001 году. – Смена логотипа – лишь первый шаг в реализации стратегических изменений имиджа компании» [338] .

Жалко только, что Наталья не рассказала, во что обошелся ребрендинг. Ведь это дорогое удовольствие для любой компании. Но вряд ли кто сейчас подсчитает, во сколько обошелся в 2007 году окончательный развод и раздел бизнеса между Натальей и Евгением Касперскими. «Интересы компании для меня всегда были выше личных переживаний. “Лабораторию Касперского” я воспринимала как свое дитя, видела перспективы роста, – говорила Наталья в 2010 году. – И пусть эмоции порой зашкаливали, я понимала, что мы с Касперским оказались в такой связке, которую нельзя разорвать. Женя был важным звеном – уникальный аналитик, входящий в мировую десятку лучших экспертов по информационной безопасности. А на мне держалась вся бизнес-часть» [339] . Евгений Касперский воспринимает «Лабораторию» иначе. «Это моя любимая игрушка, это моя жизнь, – говорил он в интервью журналу “Территория бизнеса” в 2008 году. – Я не вижу себя без работы. И я тем более не вижу себя в роли наемного работника» [340] . Есть у Евгения и другая игрушка – моржовый хрен. Его предназначение он пояснил так: «Данную кость я использую не для шаманства, а для более эффективного управления персоналом:)» [341] .

«Были бы кости, а мясо нарастет» – гласит поговорка. Что может нарасти на этой кости, ведь это не палочка-выручалочка? «Я не понимаю, как можно управлять в одиночку! – однажды эмоционально сказала Наталья. – Невозможно одному человеку продумать все и по всем направлениям. Конечно, такие примеры есть, но они, как правило, неудачны. Бывают харизматичные лидеры вроде бывшего исполнительного директора General Electric Company Джека Уэлча, которого превозносят все деловые издания. Но вот он покинул компанию, и начались проблемы. Речь идет чуть ли не о банкротстве GE, хотя Уэлча до сих пор почитают как великого гуру менеджмента. По-моему, это пример не особенно хорошего управленца. Правильный управленец оставил бы после себя нормального преемника, который продолжил бы развитие компании» [342] .

Анита Роддик, легендарная британская предпринимательница, как и Наталья Касперская не жаловала консультантов по управлению. Один из них попытался вписать маркетинг в набор формул, – пишет она в своих воспоминаниях «Бизнес не как обычно». «Он представил национальную покупательницу, которую он назвал Бетти, – пишет она. – Все нужно было предлагать так, чтобы это понравилось Бетти. Я стала ненавидеть Бетти и все, связанное с ней. Я до сих пор не могу себя заставить полюбить это имя. Слушая его трескотню, я пыталась понять, на чем основывается его мышление» [343] .

Пытаясь разобраться в новом бизнесе Натальи, я попал на сайт, где призывно маячило название дискуссии: «Инсайд: “История с InfoWatch – как хотели стырить бизнес”». Увы, сплошные всхлипы безымянных ников. Ну что такое: некто one-eyed-dog – человек, которого резко выставили из компании, – с одной стороны, всячески намекает, что с ним поступили некрасиво, а с другой – «с оптимизмом смотрит в будущее», и за день сваливает в другую компанию (а вроде тут в этом никто не сомневается?). В одну целостную картинку это как-то не складывается. И далее по тексту я вдруг прочитал пост Натальи участникам дискуссии. В нем она раскрыла плачевное финансовое состояние за четыре года: «Это в конце концов надоело учредителю и главному акционеру, то есть «Лаборатории», который и сделал оргвыводы в отношении генерального директора»; пояснила, что она выкупила часть компании: «Я и выправлять ситуацию буду сама. Акционеров там никто не кидает – эмиссия нужна для заведения в компанию дополнительных денег (то есть моих)» (об этом, кстати, писал IT News (Санкт-Петербург). – 13.11.2007. – № 21). Не менее обстоятельно написала о краже интеллектуальной собственности, а также о том, что она «очень неудобный руководитель» – увольняет «не за человеческие качества, а за качество исполнения конкретной работы». А напоследок напомнила всем, кто придумал InfoWatch. «Изначально это была вообще идея Игоря Ашманова, которую он изложил Севе и мне, – написала она. – Идея состояла в применении имевшегося движка антиспама в обратном направлении – для защиты от утечек» [344] .