Чтение онлайн

«Гладко было на бумаге, да забыли про овраги». Так гласит пословица. Договорные отношения, где на кон поставлены репутация и зачастую весь бизнес, – нелегкая задача для любого руководителя. А ведь Наталье пришлось методом проб и ошибок, продавая антивирус, создавать с нуля каналы продвижения. Это и вовсе труднейшее дело. «Организация западной дилерской сети – это вообще очень смешно, – рассказывала Наталья журналу “Эксперт”. – Мы давали людям безумные скидки – процентов до семидесяти. Как правило, это были кустари, торгующие софтом у себя в городке. Договоры мы заключали – “эксклюзивное право на всю страну навсегда”. Единственное, что было определено в нашу пользу, – возможность расторжения в любое время по любой причине. Цены в договорах высчитывались по длинной формуле, чуть ли не с синусами и косинусами, потому что формулу придумывал Касперский, а главным для него была гладкость функций, а не удобство подсчета» [311] . Андрей Сатин, хорошо знакомый Наталье, до сих пор сожалеет о том, что не стал первым продавцом антивируса – «опоздал стать первым буквально на несколько дней». Татьяна Иваницкая из компании «Юнивер» успела доехать до НТЦ КАМИ первой. Зато Сатин получил 22 ноября 1995 года именную лицензию на распространение антивируса, а потом вместе с Натальей создал «Центр спасения данных» [312] .

Все это время группа Натальи Касперской действовала по такой схеме: «С «КАМИ» мы договорились, что 50 % всего нашего дохода мы забираем себе на развитие антивируса и нашу команду, а остальные 50 % она берет себе за предоставление сервиса». Но в 1997 году у Натальи появились новые проблемы: как пояснил Игорь Ашманов, в лаборатории «стали пропадать деньги со счета, потому что владельцы “КАМИ” между собой воевали и все, что появлялось на счету лаборатории, тут же спиливали. Там была некая корпоративная война». Именно поэтому Наталья «предложила Касперскому организовывать свою компанию, поняла, что не очень эффективно развиваться внутри большой структуры, – пояснила она мне. – Но Касперский сказал: нет. Большая фирма – это надежно, а собственный бизнес – ненадежно».

«Я не понимала, что значит собственность, акционер, взяла себе самый маленький пакет, – поясняет свое поведение Наталья. – Это сейчас я понимаю, что надо было ставить условия по дальнейшему увеличению своего пакета. Все мы крепки задним умом. Таким образом, мы создали компанию, где у Касперского было 50 процентов, у остальных было все остальное, у меня был самый маленький пакет». Потом [313] Наталья «уговорила Касперского стать основным акционером… В результате у него снесло крышу, и мы рассорились». А ведь в самом начале дела Наталья, по ее признанию, «не могла спорить с Касперским, только занималась продажами, маркетингом, продвижением и так далее, в начальном периоде, пока я была в роли “девочки”». Впрочем, это она так думает о своей «роли». Касперский отводил ей другую роль. «Я с ней познакомился в 1996 году на CeBIT, – рассказывал Игорь Ашманов мне о встрече с Натальей. – Помню, на разных конференциях, Касперский, когда знакомил, обнимал и говорил: «А это – моя дурочка – жена». Он ее позиционировал как дурочку и развелся с ней, потому что в определенный момент оказалось, что среди них двоих дурак не она: она выросла личностно, а он продолжал пить пиво и быть таким же программистом, как был 20 лет назад».

Сколько трудов написано о коммуникативной функции руководителя! Сколько копий поломано и бумаги перемолото в спорах о том, как начальник должен находить контакт со своими подчиненными. А глянешь на эту картину глазами мамаши, оберегающей малыша, который копается в песочнице, – и многое встает на свои места. Общаются дети чаще жестами и делают вид, что что-то строят – замки, домики и так далее. Но если кто-то возьмет чужую лопатку, какой рев поднимется! А тут Наталья пыталась объединить труд разработчиков с целями самой «Лаборатории». «У нее была там совершенно другая стартовая позиция; кроме того, вокруг были не только умные мальчики, но и самоуверенные, для которых женщина была вообще – ничто, – вспоминает о той поре Игорь Ашманов. – А тут какая-то тетка занимается коммерцией! В тот момент, когда они стали вдруг богатыми, благодаря ей, в их головах, наверное, что-то зашевелилось, они стали вдруг понимать, что магическая палочка находится не у них, а у нее».

Кстати, зря он обозвал ее «теткой». Наталия Корнеева в книге «Екатерина Фурцева. Политическая мелодрама» пишет, что легендарный советский министр культуры в облегающем бедра удлиненном пиджаке с подкладными плечами «походила на свою любимую героиню из фильма “Член правительства” в исполнении Веры Марецкой. Некоторые говорили Кате, что у нее есть “что-то общее” во внешности с известной актрисой, а Катя и сама находила, что они похожи, и старалась похожесть эту всячески подчеркнуть» [314] . Каюсь: я, увидев Наталью, подумал о том же фасоне и о тех же героинях – меня встречала очаровательная особа. Ничуть не важничая, легко уговорила меня откушать чаю, попутно рассказала о том, как она попала в кресло генерального директора.

Сомневаюсь, что у Натальи тогда появился кабинет с «руководящим» креслом и, разумеется, компьютером. Хотя тогда перед компьютерами обычно сидели отцы-основатели и другие работники. Наталье пришлось, как с малышами в детском саду, научиться решать все их проблемы, начиная с добывания денег на пропитание и заканчивая продажами, которые эти деньги приносили. Короче, крутилась она как белка в колесе. «Сначала я наняла директора по маркетингу, – пояснила она, – Потом долго [своих соратников] убеждала, что надо нанять технического директора. Потому что поняла: разработка абсолютно хаотическая, не структурированная, не дает возможность прогнозировать выход версий. Разработчики сидят и пишут в свое удовольствие. – Когда будет версия? – спрашиваю. Когда-нибудь, – примерно так, – а ты отвали! Чего пришла?! – рассказала она о том времени с улыбкой и прояснила свою позицию: – У меня не хватало знаний технических и авторитета. Поэтому я полгода убеждала наших разработчиков, что надо нанять технического директора. И наконец они согласились».