Чтение онлайн

Все это не означает, что в Richer Sounds нет места для личного вклада. В фирме Джулиана каждый работник имеет свободу действий в двух очень важных областях: в обслуживании клиентов и в инновациях.

Когда продавцы решают клиентские проблемы – здесь нет жестких правил, продавцы имеют полную свободу. Они не должны спрашивать кого-либо, что делать и как обслуживать клиента, и разрешение начальства необходимо им только в случае, если они не желают помогать клиенту.

В Richer Sounds персонал тренируется брать ответственность на себя. Если клиент жалуется, первое, что должен сделать сотрудник, – это ИЗВИНИТЬСЯ. Даже если он не знает ничего о причине жалобы. Затем он должен начать решать проблему.

Другая степень свободы в компании Ричера – это генерация и воплощение новых идей. Весь персонал имеет полную свободу в создании новых идей и в коммуникации по этому поводу с руководством. Каждый сотрудник знает: если ты имеешь какую-то идею, то сказать менеджменту о ней – это не только твое право, но и обязанность.

Когда в компанию Ричера приходит новый сотрудник, он получает увесистую книгу под названием «Что мы можем делать». Помимо того что в этой книге помещен фактический материал о компании, о ее правилах и культуре, в ней также содержится большое количество специальных форм, позволяющих получить обратную связь от нового сотрудника, узнать его мнение о компании и процессах, в ней происходящих. Сотруднику понятно, что все хотят видеть его идеи и суждения, у него появляется стимул усилить мыслительную активность и облечь свои проекты в понятные шаблоны. Многие люди имеют блестящие идеи, но не могут или не хотят их описать. Данные «заготовки» позволяют людям проще структурировать свои мысли.

Помимо специальных форм, конечно же, имеется множество других способов получить от сотрудников их идеи, комментарии и критику. На учебных семинарах два раза в год проходят специальные встречи под названием «Время вопросов».

Все сотрудники компании собираются и обсуждают, какие вопросы они хотели бы задать генеральному директору. Первичное обсуждение происходит без присутствия руководства, дабы не сковывать активности. Затем они записывают все вопросы на листе и приглашают генерального директора. Вопросы зачитывает один человек, чтобы никто не мог быть уличен в том, что задал острый, неудобный боссу вопрос.

Персонал будет делиться с руководством ценными соображениями и идеями только тогда, когда это будет просто и безопасно для сотрудников. Другим побудительным мотивом для людей будут честные и серьезные ответы, когда каждый понимает, что все говорится не зря.

Принцип Джулиана Ричера в общении с персоналом: «это ваша ответственность – говорить нам, что вы думаете. Мы хотим улучшать наш бизнес, но мы не можем этого делать, пока вы не будете говорить, что и где мы делаем неверно».

Руководители, заинтересованные в своем бизнесе, постоянно заняты бесконечными улучшениями.

Фраза звучит банально, не так ли? Каждый согласится, что организация должна постоянно развиваться. Здоровая организация взращивается на идеях, суждениях и критике.

Важнейший двигатель улучшений в компании Джулиана Ричера – это идеи, которые идут не от высшего руководства, а от персонала.

Ричер по праву гордится наивысшим в Британии числом поданных идей и инноваций от сотрудников: более двадцати в год на каждого работающего. И эта статистика приносит ему наибольшее удовлетворение.

Вот что по этому поводу говорит сам Джулиан:

«В моей компании сделана специальная схема для сбора идей, суждений и инноваций. Пока этой схемы не существовало, 90 % идей по улучшениям в компании шли от меня самого. И это была тяжелая работа. Я чувствовал себя локомотивом, толкающим огромный состав в гору.

Сейчас 90 % идей идут от моего персонала, и мои ощущения поменялись. Теперь я сижу в комфортабельном вагоне, оглядываю живописные окрестности, а тысячи локомотивов легко мчат мой экспресс через любые горы. Хорошая схема сбора идей по эффекту сравнима с нахождением месторождения нефти на вашем участке. Идеи, идущие от персонала – наиболее ценные. Мы просим и клиентов посылать свои собственные мнения по улучшению торговли. Но обычно идеи клиентов коммерчески неприменимы.

Сравните – 20 % идей от персонала в моей компании имеют коммерческое будущее, и только 1 % инноваций, идущих от клиентов, может быть воплощен. Это вовсе не значит, что общение с клиентами – пустая трата времени. Просто клиентов надо спрашивать о том, Как Они Себя Чувствуют С Нами, а не о том, Как Нам Развивать Свой Бизнес».

1. Работу схемы сбора идей должен возглавить старейший и наиболее мудрый сотрудник (имеется в виду его опыт работы в компании, а не физический возраст). В компании Richer Sounds эта функция отдана генеральному директору. Эту работу, как правило, нельзя доверить какому-то другому лицу, несмотря на весь ее объем. Конечно же, в больших организациях возможно привлечение помощников, но каждая новая идея все равно должна дойти до директора. Эффект, который производит на работников благодарственное письмо от самого генерального, не сравнится ни с чем.

2. Людям должно быть просто высказывать свое мнение. В корпоративной книге Ричера «Что мы можем делать?» все расписано очень простым языком. Каждый знает, как он может послать свою идею, и не беда, если она будет написана даже на клочке бумажной салфетки.

3. Необходимо отвечать на каждое послание. Нет ничего более разрушающего коммуникации в компании, чем молчание руководства. В компании Ричера каждый, кто написал свое суждение, получает письмо от самого Джулиана или от директора. Не важно, была идея использована или нет.

4. Отвечать надо быстро. Есть компании, где ответы на письма с идеями приходят лишь через полтора года!!!

5. Надо побуждать людей встречаться в маленьких группах. Трудно генерить идеи, сидя наедине с самим собою. Но если ты общаешься со своими друзьями в баре после работы, идеи рождаются сами собой. Персонал каждого магазина-филиала или отдела в Richer Sounds раз в месяц имеет возможность для встреч. Компания на эти мероприятия дает каждому человеку по шесть фунтов (обычно кружка пива в английском пабе стоит в около двух фунтов). Это не принуждение к выпивке: практика показывает, что после одной расслабляющей кружечки люди становятся более креативными. Кстати, и вознаграждение за поданные идеи, о котором будет рассказано позже, также распределяется в целом на группу, которая участвовала в мозговом штурме.

6. Вознаграждай помалу, но часто.

В компании Ричера начали давать маленький приз – 25 фунтов – за каждую поступившую идею. По причине малости приза и отсутствия комплексных критериев оценки идей компания смогла вознаграждать людей немедленно. Так как большинство идей в компании Ричера вырабатываются путем мозгового штурма в пабе небольшими группами коллег, то и приз в большинстве случаев уходит не индивиду, а его отделу.

Каждый квартал Ричер выбирает две наиболее удачные идеи и награждает их суперпризом. Такая схема поощрения справедлива, потому что создает множество победителей. Практически каждый в компании Ричера получает тот или иной приз, пусть даже это будет пять фунтов.

В некоторых огромных компаниях хорошая идея может помочь сэкономить 100 000 долл. или даже миллион. И награда может быть 10 % от сэкономленного. Но если кто-то получает 10 000 долл., его коллеги обычно чувствуют себя обиженными, да и сам победитель частенько ворчит, потому что считает, что премия должна была быть 12 000 долл., а не 10 000 долл. Испорченная атмосфера в коллективе в долговременном масштабе не стоит экономии даже 100 000 долл.

7. Надо измерять и публиковать результаты. Каждую неделю на внутреннем корпоративном форуме или в газете нужно публиковать результаты, раз в год необходимо подводить экономические итоги от внедрения изобретений, поданных сотрудниками.