Чтение онлайн

Не понимает ценность разнообразия для компании

Относится ко всем одинаково вне зависимости от их различий

Отличается узкими, шовинистическими взглядами; верит в превосходство той социальной или этнической группы, к которой принадлежит

Для него характерны глубоко укоренившиеся предрассудки и предвзятость

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 7, 10, 18, 22, 23, 29, 33, 35, 40, 41, 46, 53, 60

НОРМА

Сотрудник проявляет равноправие в отношении к людям из любых групп и социальных слоев

Эффективно взаимодействует с окружающими вне зависимости от их расовой принадлежности, гражданства, культурных особенностей, инвалидности, возраста и пола

Принимает на работу самых разных сотрудников без учета их классовой и этнической принадлежности

Защищает принцип справедливого отношения ко всем и равных возможностей для каждого

ИЗБЫТОК

Сотрудник может давать слишком много поблажек представителям определенного социального слоя

Не всегда применяет единые стандарты и критерии для всех классов

Склонен оказывать нежелательное предпочтение людям из одного социального слоя

Может нарушать существующие стандарты для достижения разнообразия

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 9, 12, 13, 18, 19, 20, 25, 34, 35, 36, 37, 56, 57, 60, 64

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

Чувство неуверенности при взаимодействии с разными группами

Согласие с идеей разнообразия состава, но неумение воплотить ее в жизнь

Неумение применить эту идею в бизнесе

Уверенность в бессмысленности идеи разнообразия

Узкий взгляд на вещи и косность

Уверенность в том, что идея разнообразного состава есть свидетельство двойного стандарта

Чувство неуверенности при взаимодействии с новым и непривычным

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору VI: Межличностные навыки; принадлежит Группе P: Умение поддерживать отношения с разными людьми (вместе с 4, 15, 23, 42 и 64 ). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Современная экономика носит все более глобальный характер (крупный – значит всемирный), и во главу угла становятся этнокультурные различия. Более многообразным становится состав сотрудников организаций. Самые большие возможности международных компаний заключаются в больших, чем в своей стране, этнокультурных, социальных различиях. И те организации, где будет успешнее осуществляться руководство таким многообразием, окажутся победителями. Управление крупными группами с этнокультурным разнообразием начинается управление малыми группами в своей стране. Управление такими группами связано прежде всего с тем, чтобы решить, какие различия имеют значение и могут стать полезными, а какие – нет. Как только вы это выявите, управление есть управление. Однако, пока вы не выявите все преимущества большого или небольшого многообразия, скорее всего, значительных изменений не произойдет. Для этого, вам нужно научиться понимать, не осуждая представителей других социальных групп, смотреть на людей как на отдельные личности, а не представителей той или иной группы и пытаться понять, в чем проявляются ваши стереотипы (если таковые имеются). Осознайте необходимость культурного разнообразия для бизнеса, и для вас лично, начните относиться к представителям других социальных групп, осознавая, что в прошлом у них были ограниченные возможности.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Обоснование. Мало что изменится, пока у вас в сознании не будет четкого обоснования необходимости присутствия многообразия в вашей организации. Состав ваших рынков и клиентов значительно более многообразен, чем состав штата ваших сотрудников? Где находятся ваши потенциальные ниши? На внутреннем ли рынке? Скорее всего – нет. Много ли вы знаете о людях, которые будут приобретать вашу продукцию и, тем самым, делать вас преуспевающими? Поскольку этно-культурный состав населения становится все более разнообразным, выясняется, что представитель одной культуры «договариваются» быстрее (например, латино-американцы с латино-американцами). Исследования показывают, что неоднородные по составу коллективы более плодовиты на инновации, чем однородные. Они смотрят на возможности с различных точек зрения. И большинство на рынке труда США очень скоро будут составлять те, кто еще вчера был в меньшинстве. Женщины и этнические меньшинства совместно будут образовывать большинство. Компании, известные на рынке успешным управлением многонациональными коллективами, будут на пике успеха и процветания. Больший спектр талантов означает и больший выбор; более эффективные менеджеры стараются разнообразить свой штат. Остальным достается то, что осталось. Слывете ли вы умелым руководителем многонационального коллектива? Желаете повысить мотивацию и производительность. Существует прямая взаимосвязь между существующим равноправием внутри компании и результативностью организации. Обоснование же позволит расширить кругозор, предоставит больше возможностей учиться, больше возможностей обращаться на различные сегменты рынка, и более продуктивная рабочая сила. Прочтите публикацию в журнале Harward Business Review за сентябрь-октябрь 1996 авторов Thomas и Ely “Making Difference Matters: A New Paradigm for Managing Diversity”, а также публикацию автора Michail L. Wheeler (“Diversity Making the Business Case”), в «BusinessWeek» за 9 декабря 1996 года.

Равные возможности. Если вы не примете это, вы не сможете научиться управлять многонациональным коллективом. Равные возможности – значит разное отношение. В гольфе, вы же не против участия инвалидов? Это система, в которой даже поле для гольфа спроектировано таким образом, чтобы уравнять возможности для всех игроков. Вы не против льгот для ветеранов (военнослужащие, отслужившие в армии). Это система, изначально дающая ветеранам 10 очков при поступлении на гражданскую службу, в качестве компенсации за потраченное на военную службу время в армии и 4-летний перерыв (годы служения в армии) в развитии своих деловых навыков. Не против льгот для инвалидов? Не против того, что в уборных для инвалидов имеются специальные приспособления для инвалидов? Самые удобные парковочные места? Транспортеры. Чтобы добираться до рабочих мест? Специальные автобусы? Все это не равные условия. То же самое относится и к определенным «пробелам» в биографии. Никогда не было дома мужской модели поведения. Никогда не выезжали из своего города. Не были лидерами студенческого движения. Не были скаутами. Не ездили в лагеря. Никогда не учились в Европе. Нет таких родственников, которые проработали на одном рабочем месте более 20 лет. Отвергли другие возможности из-за принадлежности к определенной группе. Но в остальном – светлая голова, здоровые амбиции и желание учиться. Какие корректировки вам необходимо внести (или вы хотели бы внести в своей организации, чтоб уравнять возможности на «игровом поле»? Программа адаптации и ориентации в компании? Больше терпения? Больше понимания? Особое отношение? Формирование групп людей сходным в чем-то людей, чтобы сообща решать одни и те же проблемы? Основная установка в том, что тот или иной «пробел» возник не по вине человека, сидящего перед вами. Он или она хочет освободиться и иметь равные шансы учиться и приносить пользу. Вы можете обеспечить такую возможность, если поймете, что не-одинаковое отношение необходимо, чтобы достичь равных для всех возможностей. Прочтите книгу Энн Моррисон (Ann Morrison “The New Leaders”).

Двойные стандарты? Тяжелый случай. Существуют ли двойные стандарты уже на «входе»? Вероятно. Из-за какого бы то ни было отличия (культурного, экономического, физического, языкового). Есть ли двойные стандарты при отношении? Конечно, есть. Следует ли оставлять эти двойные стандарты на будущее? Конечно, нет. Как только к определенному человеку было проявлено особое отношение (языковой тренинг или повышение квалификации в решении проблем, для устранения дисбаланса), игровое поле должно быть равным для всех, и те же стандарты следует применять и ко всем. Главная идея заключается в уверенности, что в условиях одинаковых возможностей, результатом станет и одинаковый уровень отдачи. Если отдача, через определенное время, будет ниже положенного уровня, человеку придется столкнуться с теми же последствиями, что и другим, на его месте.

Различия. Какие различия имеют значения? Сказывается ли половая принадлежность на результативности? Исследования говорят, что нет. Некоторые исследования, однако, показывают большую отдачу у женщин, однако не исключено, что здесь сказывается «эффект первопроходцев». Другие исследования показывают, что в смешанных коллективах – выше уровень инноваций. Возраст? Как правило, нет. Некоторые навыки остаются прочными, другие (память) у некоторых медленно ухудшается. Раса? Пока недостаточно исследованная область. Инвалиды? Некоторые исследования показывают даже большую отдачу у инвалидов, вероятно, из-за особой мотивации. Культура? Слишком много переменных. Не полностью изучено. Естественно, культурный опыт влияет на мировоззрение, однако во всех культурах есть соответствующая рабочая этика и стремление получить результат и соответствовать определенному уровню. Изучение азиатов в США показало, что они превосходят других в получаемых оценках, в академических и научных достижениях, опять же, вероятно, из-за «эффекта первопроходцев».

Стереотипы? Вам самим нужно выявить свои скрытые стереотипы. Исследования, проведенные Хелен Астин, показали, что как мужчины, так и женщины оценивали руководителей женского пола либо очень хорошо, либо очень плохо, в то время как оценки мужчин были в пределах нормы. Считаете ли вы рыжеволосых более темпераментными? Блондинок – более веселыми? Полных людей ленивыми? Женщины на работе более эмоциональны? Мужчинам нельзя выказывать свои эмоции? Выявите свои клише. Пройдите курсы, на которых глубоко изучается