Чтение онлайн

Раздвигая границы известного. Лишь небольшое число инноваций действительно являются прорывом. Это обычно вариации на тему, заимствования из других сфер деятельности, новые комбинации старых идей. Кругозор и свободный поток идей увеличивают шансы появления новаторской разработки, как, например, один из менеджеров Pizza Hut решил проблему того, как доставлять пиццу в теплом виде, используя детский конструктор. Многие инновации появились вследствие ошибки. Блокноты с липким слоем Post-it – не что иное как результат неудавшегося эксперимента с новым клеем. Творческие идеи могут лежать гораздо ближе, чем вы думаете. Проще говоря, прежде чем пуститься в поиски великой идеи, попробуйте раздвинуть границы уже известного.

Отбор идей. Творческий процесс начинается со свободы мысли, а заканчивается ее четкой структурой. Как только ваш отдел получил представление о том, что делать, подвергните все идеи всем логическим проверкам и критике, через которые прошла бы любая другая альтернатива. Проверка творческих идей ничем не отличается от другого процесса оценки и решения проблем. Вся разница заключается в источнике происхождения идей.

Выработайте философское отношение к неудачам и критике. В конце концов, большинство инноваций ждет провал, большинство новых продуктов на рынке ждет провал; неудачу терпит и большая часть попыток что-либо изменить. Все стоящее требует повторных попыток, и нет предела усовершенствованиям. Чтобы эффективнее учиться на ошибках, выстройте цепочку немедленной обратной связи. Выявите характеристики, присущие всем неудавшимся попыткам и элементы, отсутствующие в случаях успешных попыток. Любая инновация всегда будет связана с ошибками и провалами; в конце концов, нет такого человека, кто бы точно знал, что нужно делать. Лучшая тактика – спрашивать, какой урок мы можем извлечь из ошибок. Что стало причиной? Что нам нужно сделать по-другому? Не ожидайте, что все получится с первого раза. Это ведет к более безопасным, не-инновационным решениям. Многие исследования показывают, что оптимальное решение приходит, как правила, во вторую, или третью, очередь.

Продвижение идеи. Как только идея отобрана, вам нужно вывести ее на рынок. Разработка процесса для наиболее эффективного выполнения работы – наука известная. Рассмотрите основные принципы методик TQM, ISO и Six Sigma. Дополнительная помощь? –См. № 63Постоянное совершенствование процессов и систем. По каждой из них прочтите книгу. Пройдите обучение на курсах. Попросите помощи у группы организационной эффективности или наймите консультанта. Попросите свою команду поработать с вами над разработкой процесса. Коллектив работает лучше, если сотрудники имеют слова при разработке плана действий.

Политические нюансы. Порой творческие идеи могут сиротливо прозябать, пока всеми не будет признано, что они плодотворны. В самом начале процесса превращения идеи в продукт, ресурсы могут быть ограничены. В ходе реализации идеи вам придется взаимодействовать со многими отделами, не относящимися к вашему подразделению. Организации могут представлять из себя сложные лабиринты со множеством поворотов, тупиков, обходных путей и альтернатив. Во многих организациях лучший путь попасть куда-либо никогда не бывает прямым. Существует формальная организация – та, что изображена на организационной структуре, и неформальная – та, в которой все пути в виде зигзагов. И поскольку организации пополняются все новыми людьми. Эти дорожки становятся все более путанными. Здесь есть свои стражники, экспедиторы, сопротивленцы, ограничители, проводники, добрые самаритяне, влиятельные лица. Все они – обитатели организационного лабиринта. Ключ к успешному «протаскиванию» инновации внутри многоплановых организаций в том, чтобы найти свой кратчайший путь сквозь лабиринт.

Изучайте инновации в других сферах деятельности. Ищите и изучайте новые продукты из числа тех, которыми пользуетесь. Выясните технологию, использованную для создания этого продукта. Смотрите передачу «Изобретения» (Inventions) на канале Discovery. Чтобы увидеть, как рождаются инновации изнутри, прочтите книгу Трэйси Киддер (Tracy Kidder “The Soul of a New Machine”). Выделите для себя пять пунктов, которые вы можете использовать в качестве поведенческой модели.

Обновите бизнес-модель. Гарри Хамел говорит, что для этого потребует создать концепцию изменений и возможностей, заразить идеей остальных сотрудников, создать коалицию, выбрать цели и способы, поглотить и нейтрализовать скептиков, найти влиятельное лицо, посредника, который будет доводить идеи до высшего руководства, одержать ряд небольших побед (пробные проекты), и наконец, внедрить инновацию в текущие рабочие проекты.

В американском бизнесе нет недостатка в творческих людях. Но есть недостаток в новаторах. Слишком часто люди бывают уверены, что творчество ведет к инновациям. Однако, это не так.

– Тед Левитт, Гарвард

ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ

Chakravorti, Bhaskar. The Slow Pace of Fast Change: Bringing Innovations to Market in a Connected World. Boston: Harvard Business School Press, 2003.

Christensen, Clayton M. and Michael E. Raynor. The Innovator’s Solution. Harvard Business School Press, 2003.

Dundon, Elain. The Seeds of Innovation: Cultivating the Synergy That Fosters New Ideas. New York: AMACOM, 2002.

Champy, James and Nitin Nohria. The Arc of Ambition. Cambridge, MA: Perseus Publishing? 2002.

The Futurist Magazine. http://www.wfs.org

Gaynor, Gerald H. Innovation by Design. New York: AMACOM, 2002.

Goldenberg, Jacob and David Mazursky. Creativity in Product Innovation. New York: Cambridge University Press, 2002.

Hamel, Gary. Leading the Revolution. Boston: Harvard Business School Press, 2000.

Hamel, Gary and C.K. Prahalad. Competing for the Future. Boston: Harvard Business School Press, 1994.

Hargadon, Andrew and Kathleen M. Eisenhardt. How Breakthroughs Happen: The Surprising Truth About How Companies Innovate. Boston: Harvard Business School Publishing, 2003.

Kanter, Rosabeth Moss, John Kao and Fred Wiersema (Eds.). Innovation: Breakthrough Thinking at 3M, DuPont, GE, Pfizer and Rubbermaid. New York: HarperBusiness, 1997.

Kemper, Steve. Code Name Ginger: The Story Behind Segway and Dean Kamen’s Quest to Invent a New World. Boston: Harvard Business School Press, 2003.

Kidder, Tracy. The Soul of a New Machine. New York: Back Bay Books, 2000.

Kotler, Philip and Fernando Trias des Bes. Lateral Marketing. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2003.

Peters, Tom. The Circle of Innovation – You Can’t Shrink Your Way to Greatness. New York: Alfred A. Knopf, Inc., 1997.

Sutton, Robert I. Weird Ideas That Work. New York: The Free Press, 2001.