Чтение онлайн

Tucker, Robert B. Driving Growth Through Innovation: How Leading Firms Are Transforming Their Futures. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2002.

Tushman, Michael L. and Charles A. O’Reilly, III. A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal. Boston: Harvard Business School Press, 2002.

ЧЕСТНОСТЬ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Фактор VI: Межличностные навыки

Группа R: Достойное и честное поведение

Не существует такого понятия как «недостаточная порядочность».

– Том Петерс

НЕДОСТАТОК

Сотрудник не пользуется доверием

Может быть уклончивым, не занимает определенную позицию

Постоянно меняет свое отношение к другим

Слова у него расходятся с делом, другие считают его непоследовательным человеком

Не способен соблюдать конфиденциальность, «не выметать сор из избы»

Дает обещания, которые не собирается или не может сдержать

Не отличается последовательностью в действиях, что вызывает затруднения у других людей

Винит других в собственных ошибках

Производит впечатление эгоистичного человека

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 3, 22, 23, 27, 33, 34, 44, 57

НОРМА

Сотрудник пользуется общим доверием

Его считают прямым и надежным человеком

В состоянии высказать неприкрашенную правду, но сделать это тактично, с пользой для работы

В состоянии хранить секреты

Признает свои ошибки

Не создает неправильное представление о себе для получения личной выгоды

ИЗБЫТОК

Сотрудник порой может быть излишне прямолинеен – это застает людей врасплох и заставляет их испытывать чувство неудобства

Может с таким усердием насаждать открытость и искренность, что это становится помехой в работе

Настолько придерживается фактов, что забывает делать из них правильные выводы, истолковывать суждения или возлагать на кого-либо вину за упущения, - даже в тех случаях, когда это вполне целесообразно

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 2, 5, 14, 22, 26, 31, 33, 38, 40, 42, 46, 48, 52, 54, 56, 64

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

Стремление избегать конфликтов

Неспособность держать слово

Уклончивость, стремление уйти от ответа

Излишняя амбициозность

Проблемы с соблюдением конфиденциальности

Неумение отказывать

Излишнее стремление «продать»

Изменчивое отношение к окружающим

Неспособность занять твердую позицию

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору VI: Межличностные навыки; принадлежит Группе R: Достойное и честное поведение (вместе с 22). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Честность и ответственность упоминаются почти в каждом из просмотренных нами «профилей достижений». Это одно из непременных условий для того, чтобы влиться в коллектив. Без этого, остальное не имеет значение. Весьма трудно смириться с мыслью, что люди ставят под сомнение нашу честность или не доверяют нам в полной мере. Самые распространенные причины для этого – личная неорганизованность, неадекватные действия и привычки, способные повлечь за собой неприятности. Многие из нас просто не задумываются о том, какие последствия могут иметь их действия, и в чем они находят свое выражение. Это может быть недостаток честности и в более широком смысле – люди просто не воспринимают то, что вы говорите.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Склонны перестраховываться? «Придерживаете» информацию и подвергаете все тщательному анализу? Не высказываетесь, когда следовало бы это сделать? Не знаете, как лучше сказать то, что нужно сказать, поэтому говорите слишком мягко и вдаетесь в ненужные детали? Вы начинаете говорить сбивчиво или замедляете темп речи, когда дело доходит до вещей, представляющих для вас сложность? Повышаете ли вы голос? Оговорки «по Фрейду»? Путаете слова? И даже если это не входит в ваши намерения, людям порой кажется, что вы что-то недоговариваете? Начните с того, чтобы сформулировать два или три утверждения, которые вы готовы защищать. Проверьте их действенность с теми людьми, которым доверяете. Говорите по сути, основываясь на фактах. Формулировки должны быть конкретными и не носить обвинительный характер. Не прибегайте к уточнениям, условным способам выражения мысли. Просто скажите это. Дополнительная помощь? –См. № 34 Способность принимать жесткие управленческие решения

Пытаетесь продать больше, чем имеете? Ваш энтузиазм и желание совершить сделку заставляет вас давать слишком много обещаний в пылу переговоров? Правда все больше становится понятием условным? Вы порой приукрашиваете действительность? Клиент, которого вам удалось заполучить нереалистичными обещаниями - это клиент, потерянный навсегда, как только он выяснит, что вы не в состоянии выполнить обещанное. Не можете сказать «нет» своему клиентам? Настолько горите желанием помочь, что ставите себя в невыгодную ситуацию? Боитесь, что люди сочтут вас недостаточно готовым помочь? Готовность помочь не есть готовность, если вы не можете выполнить обещанное. Если вы срываете нужные сроки, свяжитесь с заказчиком и обозначьте возникшую проблему; либо повторно оговорите условия поставки, либо выясните у своего клиента, какие позиции на листе заказов можно сдвинуть. Не обещайте ничего из того, что не можете выполнить. Если вы не знаете чего-либо наверняка, скажите, что обязательно сообщите ему, когда будете знать». Либо обещайте, либо – нет. Не нужно говорить: «Я попытаюсь». Если вы не знаете, так и скажите, и возвратитесь к этому вопросу, когда будете знать наверняка». Старайтесь сократить «партии продаж» до размеров, уместных в данном случае.

Трудно удержать язык за зубами? Некоторые люди могут заработать себе репутацию ненадежных из-за того, что делятся той информацией, которую другие хотели бы сохранить конфиденциальной. Нужно иметь четкое представление о том, что значить сохранять конфиденциальность.

Вся личная информация является конфиденциальной.

Не соглашайтесь слишком быстро сохранять в тайне информацию, связанную с этическими и юридическими вопросами, а также с вопросами производительности труда. Предупреждайте других заранее: « Прежде чем вы сообщите мне эту информацию, я бы хотел предупредить вас, что не могу обещать сохранить конфиденциальность по вопросам, влияющим на экономические, юридические, этические аспекты деятельности подразделения».