Чтение онлайн

Портером (1985) были определены три стратегии, нацеленные на достижение конкурентного преимущества.

1. Стратегия инновации, когда компания – уникальный производитель.

2. Стратегия качества, когда обеспечивается высокое качество продуктов и услуг для потребителя.

3. Стратегия лидерства по затратам – запланированный результат политики, направленной на «управление расходами».

Шулер и Джексон (1987) были согласны с тем, что для достижения максимального эффекта необходимо привести в соответствие характеристики людей, работающих в организации с выбранной ею стратегией.

Другой подход к максимальному соответствию предполагает, что организация станет работать более эффективно, если она будет соответствовать идеальному образцу, описанному в теориях, подобных тем, что были изложены Минцбергом (1979) и Майлзом и Сноу (1978). Повышенная эффективность в таком случае будет обусловлена внутренним соответствием между паттернами контекстуальных, структурных и стратегических факторов.

Минцберг (1979) в составленной им типологии организаций выделил пять категорий: простая структура, машинная бюрократия, профессиональная бюрократия, структура, имеющая несколько отделений, и адхократия. Майлз и Сноу (1978) определили четыре типа организаций, классифицировав первые три типа как «идеальные» организации.

1. Разведчики, функционирующие в среде, характеризующейся быстрыми и непредсказуемыми изменениями.

2. Защитники, оперирующие в более стабильной и предсказуемой среде и занимающиеся более долгосрочным планированием.

3. Аналитики, которые сочетают качества разведчиков и защитников. Они функционируют в стабильной среде, а также на тех же рынках, что и разведчики, – там, где есть постоянная потребность в новых продуктах.

4. Реакторы, являющиеся нестабильными организациями, существующими в среде, которую они считают непредсказуемой. Им не хватает последовательной, четко определенной стратегии, и они не занимаются долгосрочным планированием.

Исследование, проведенное Доти и др. (1993), показало, что теория Майлза и Сноу имеет высокий уровень предсказательной валидности. Другими словами, она указывает на достаточно сильную связь между степенью соответствия с точки зрения контекста, структуры и стратегией и эффективностью организации. Это же исследование не выявило никакой значительной связи между эффективностью организации и типологией Минцберга.

Модель максимального соответствия выглядит более реалистично, чем модель лучших практик. Как отмечали Дайер и Холдер (1998:31), «неизбежный вывод о том, что лучше, определяется разными причинами». Поэтому можно утверждать, что максимальное соответствие более важно, чем лучшие практики. Но у понятия максимального соответствия есть свои ограничения. Паауве (2004:37) утверждал, что «нужно избегать ловушки ограниченного детерминизма [то есть такого поведения, как если бы контекст абсолютно определял стратегию]. Должна быть возможность делать стратегический выбор».

Существует опасность того, что HR-политики и практики будут механически подгоняться под стратегию. Заявление о том, что существуют единичные контекстуальные факторы, определяющие HR-стратегию, не вызывает доверия, и поэтому внутреннее соответствие не может быть полным. Как отмечал Боксолл (2007:61), «невозможно сделать так, чтобы все принципы деятельности HR отражали выбранную конкурентную или экономическую миссии».

Парселл (1999:35) ссылается на понятие «своеобразных обстоятельств», которое «показывает, что каждая компания должна делать выбор в пользу не только бизнеса и операционных стратегий, но и относительно того, какой тип HR-системы наилучшим образом соответствует ее целям». Кроме того он заметил, что «поиск вариантов или соответствующей модели HR также ограничен невозможностью смоделировать все вероятные переменные, сложностью показать все их взаимосвязи и тем, как изменения одной переменной повлияют на другие, не говоря уже о необходимости моделировать специфические или зависящие от способа интегрирования непредвиденные обстоятельства» (там же: 37).

«Связывание», или «конфигурация», – это разработка и внедрение нескольких HR-практик совместно таким образом, что они оказываются связанными и взаимоподдерживающими и поэтому дополняют и подкрепляют друг друга. Это процесс горизонтальной интеграции, или внутреннего соответствия, который также называют «взаимодополняемостью». Ричардсон и Томпсон (1999) убеждены, что успешность стратегии зависит от объединения вертикального, или внешнего, соответствия с горизонтальным, или внутренним. Они пришли к выводу, что компания, объединяющая связанные HR-практики, должна работать более эффективно, если при этом она также достигает высокого уровня их соответствия своей конкурентной стратегии.

Макдаффи (1995:204) объяснял понятие связывания следующим образом: «Понятие “связки” подразумевает идею того, что практики в связках взаимосвязаны и имеют внутреннюю последовательность и что “чем больше, тем лучше”, когда речь идет о влиянии на эффективность благодаря воздействию разнообразных практик, накладывающихся друг на друга и поддерживающих друг друга». Его исследование, проводившееся на автомобилестроительных заводах в США, показало, что «новаторские HR-практики оказывают влияние на эффективность работы не только индивидуально, но и как взаимосвязанные элементы во внутренне последовательной HR-связке» (там же: 197).

Дайер и Ривз (1995:656–657) отмечают, что «связки или конфигурация деятельности более важны для увеличения производительности труда, чем любая отдельно взятая деятельность… Логика в поддержку связывания прямолинейна… Поскольку индивидуальная производительность – это производная как от способностей, так и от мотивации, есть смысл пользоваться практиками, нацеленными на усиление и того, и другого». Авторы объяснили, что у сотрудников есть несколько способов, благодаря которым они могут получить необходимые навыки (такие как тщательный отбор и обучение), и многочисленные виды стимулов, способных повысить мотивацию (различные формы материальных и нематериальных вознаграждений). Их исследование разных моделей, включающее перечень HR-практик, устанавливающих связь между HRM и эффективностью работы, показало, что почти во всех моделях были отмечены вовлечение, тщательный отбор, широкомасштабное обучение и дифференцированная компенсация. Последующее исследование, проведенное на 43 автомобильных предприятиях, показало, что если практика высокой степени вовлечения в работу вводилась параллельно с дополняющими ее HR-практиками, то не только новая рабочая практика давала постепенный прирост производительности труда, но и комплементарные практики приносили такой же эффект.

Целью связывания является достижение согласованности, являющейся одним из четырех «назначений» стратегического HRM, по определению Хендри и Петтигрю (1986). Согласованность появляется тогда, когда был разработан набор взаимоподдерживающих HR-политик и практик, способствующий реализации стратегии организации по приведению в соответствие ее ресурсов и потребностей, повышению производительности и качества, а на коммерческих предприятиях и по достижению конкурентного преимущества. Дэвид Гест (1989:42) включил в предложенный им ряд предложений для HRM пункт о том, что стратегическая интеграция в числе прочего имеет отношение к способности организации «сделать так, чтобы различные аспекты HRM были согласованы».

Процесс увязывания HR-стратегий является важным аспектом понятия стратегического управления человеческими ресурсами. В каком-то смысле SHRM является целостным, имеет отношение к организации как к целому объекту и адресовано вопросам, которые касаются организации в целом. Ему неинтересны отдельно взятые программы или методы или ситуативно обусловленная разработка HR-практик. Обсуждая четыре политические области деятельности HRM (влияние сотрудников, поток управления человеческими ресурсами, системы вознаграждения и рабочие системы), Бир и др. (1984:10) предположили, что такая структура может стимулировать менеджеров к планированию того, как выполнить основные задачи HRM «в единой, согласованной манере, а не прибегая к способу, основанному на несвязной комбинации прошлых практик, случайностях или спонтанном реагировании на давление извне».

Конец ознакомительного фрагмента.