Чтение онлайн

Квинн указывал (1980:168), что многочисленные стратегии не срабатывают, потому что «они не были соответствующим образом скоординированы для того, чтобы их внедрить». Эффективная стратегия – это живой процесс, описанный Розабет Мосс Кантер (1984) как орудие действия. Джон Парселл (1999) уверяет, что стратегия должна быть нацелена на реализацию.

Цель внедрения стратегии – превратить ее в действующую реальность путем развития возможностей организации реализовывать на практике намерения, разработанные на стадии планирования. Стратегия должна быть ориентирована на ее реализацию, она должна создаваться с мыслью о том, как она будет внедряться. Достаточно часто существует разрыв между словом и делом, между тем, как стратегия разрабатывалась, и тем, как она внедрялась. Даже там, где присутствуют «грандиозный проект» и большое количество риторики, реальность предстает другой: трудно поддерживать связи, линейные менеджеры не проявляют заинтересованности или неспособны справиться со своей ролью, а работники относятся с подозрением или враждебностью к новым инициативам. Проблемы могут быть обусловлены неадекватным управлением проектом, недостаточным вниманием к управлению изменениями и неспособностью обеспечить работу необходимых поддерживающих процессов.

На стадии разработки необходимо задать следующие вопросы, касающиеся системы вознаграждения, и получить на них ответы:

• Как это повысит эффективность?

• Как это будет пущено в ход?

• Какие поддерживающие процессы понадобится вести и насколько они доступны?

• Кто будет принимать участие во внедрении?

• Как добиться того, чтобы участники процесса знали, что от них требуется, почему это от них требуется, были убеждены, что это стоит делать, и обладали для этого необходимыми навыками?

• Существует ли вероятность того, что люди будут негативно реагировать на предложенную стратегию, и если да, то что можно предпринять, чтобы развеять их опасения?

• Сколько времени потребуется и каким временем мы располагаем?

• Потребуются ли какие-то дополнительные ресурсы и располагаем ли мы этими ресурсами?

• Есть ли вероятность возникновения проблем в процессе внедрения и как их можно решить?

Классические взгляды на стратегические процессы, как это были описано Розмари Харрисон (2009:331), основываются на двух предпосылках, когда лица, принимающие решения:

• объединены общей целью и руководствуются одной и той же экономической логикой при принятии стратегических решений: каждый стремится к максимальному увеличению экономических показателей и снижению затрат бизнеса;

• систематически собирают и классифицируют информацию о потенциально возможных альтернативных решениях, сравнивают каждое из этих решений с предварительно установленными критериями, чтобы оценить степень их соответствия, выстраивают решения в порядке их предпочтительности и делают оптимальный выбор, на основании которого впоследствии будут составлены планы по реализации (Миллер и др., 1999:44).

На практике решения не обязательно «принимаются в ходе последовательного выстроенного логического линейного процесса» (Миллер и др., 1999:44). Людей ограничивают «человеческие слабости и требования, исходящие как изнутри организации, так и извне» (там же: 45). Весь процесс принятия решений происходит в рамках ограниченной рациональности выбора участвующих в нем лиц, их способности оценивать сложность и способностях к осмыслению». Как утверждал Квинн (1980:33), есть возможность «в общих чертах предсказать направленность, но невозможно точно описать сущность окончательно выбранной стратегии». Он уверял, что «стратегия имеет отношение не только к непредсказуемому, но и к непознаваемому» (там же: 163). Шон Тайсон (1997:280) указывал, что реалистично описать стратегию можно как:

• развивающуюся и гибкую – она всегда имеет отношение к тому, что будет, а не к тому, что существует в настоящем;

• не только реализующуюся в формальных заявлениях, но и проявляющуюся в действиях и реагировании;

• являющуюся описанием действия, ориентированного в будущее, которое всегда нацелено на изменения;

• обусловленную самим процессом управления.

Но несмотря на необходимость признания ограничений стратегического планирования, стратегическое управление играет важную роль. Систематический подход используется как средство создания аналитической структуры для принятия стратегических решений и как точка отсчета для мониторинга реализации стратегии. Минцберг, хотя и выражал сомнения относительно стратегического планирования, тем не менее не принижал значимости стратегии, когда писал: «Разработка стратегии – это процесс, связанный со всеми аспектами управления организацией» (1994:114).

Определение стратегии

«Характер действий используется менеджерами для достижения целей организации; фактическая стратегия компании частично планируется, а частично проявляется в реагировании на меняющиеся обстоятельства» (Томпсон и Стрикленд, 1996:20).

Значение стратегии

Стратегия имеет два фундаментальных значения. Во-первых, она дальновидна. Она имеет непосредственное отношение к тому, куда вы направляетесь и каким способом вы намереваетесь оказаться там. Во-вторых, она имеет отношение и к цели, и к средствам ее достижения. В определенном смысле стратегия – это декларация намерения.

Фундаментальные характеристики стратегии

• Дальновидность.

• Организационные возможности компании, определяемые ее ресурсными возможностями.

• Стратегическое соответствие – необходимость при разработке HR-стратегий достигать их согласованности с бизнес-стратегиями организации в контексте ее внутренних и внешних обстоятельств.

Ключевые понятия стратегии

• Цепочка ценностей определяет те виды деятельности компании, которые соотносятся со стратегией и являются основой ее ключевых возможностей.

• Ключевые компетенции или особые способности – это то, что организация умеет делать лучше других или уникальными способами.

• Ресурсно-ориентированный подход к стратегии состоит в том, что стратегические возможности компании определяются ее ресурсными возможностями. Конкурентное преимущество достигается, если ресурсы являются ценными, редкими, неподражаемыми и незаменимыми.

• Стратегическое управление – это процесс понимания стратегического положения организации, осуществление стратегического выбора на будущее и обращение стратегии в действие.

• Стратегическое намерение – это выражение желаемого будущего состояния организации.

• Стратегические способности определяются способностью организации вырабатывать и внедрять стратегии, создающие устойчивое конкурентное преимущество.

• Стратегические цели определяют, где организация хочет оказаться.

• Стратегические планы являются формальным выражением того, как организация намеревается достигнуть своих стратегических целей.

• Стратегические решения определяют долгосрочную направленность организации и масштабы ее деятельности.