Чтение онлайн

По замечанию Дайера и Холдера (1998:13), SHRM должно обеспечивать «определяющие принципы, которые одновременно будут являться обобщающими, учитывающими непредвиденные обстоятельства и интегрирующими». Обоснованием SHRM является воспринимаемое преимущество наличия согласованной и понятной основы для разработки и внедрения определенных форм подхода к управлению людьми, учитывающих меняющийся контекст, в котором работает компания, а также ее бизнес-планы и приоритеты. Помимо этого они выступали в поддержку «взаимодействия между целями HR и лежащей в основе бизнес-стратегии, а также соответствующих внешних условий» (там же: 10). М. Ленгник-Холл и К. Ленгник-Холл (1990) полагали, что данное обоснование держится на концепции достижения конкурентного преимущества посредством HRM.

Рассматривая цели SHRM, необходимо принимать во внимание этические соображения – интересы всех заинтересованных сторон в организации, всех сотрудников в целом, а также владельцев и управляющих, и ответственность, лежащую на организации перед обществом. По выражению Стори (1989), при мягкой форме управления человеческими ресурсами большее значение будет придаваться вопросам человеческих отношений в менеджменте, при этом подчеркивается необходимость постоянного развития, коммуникации, включенности, гарантии занятости, качества трудовой деятельности и сбалансированности трудовой жизни. Жесткая же форма HRM опирается на то, что результат будет достигнут посредством инвестирования в человеческие ресурсы в интересах бизнеса. SHRM пытается достичь необходимого баланса между жестким и мягким вариантами. Любая организация существует для того, чтобы реализовать свои цели, для этого она должна обеспечить себя необходимыми ресурсами и эффективно их использовать. Но причем она должна учитывать человеческий фактор, являющийся элементом концепции мягкой формы HRM. По словам Квинна Миллса (1983), планирование должно осуществляться с мыслью о людях, с учетом потребностей и стремлений всех членов организации. Проблема заключается в том, что в большинстве компаний в первую очередь рассматривается жесткий подход, а мягкий остается в стороне.

Организации также должны учитывать свою ответственность перед обществом в целом на основании того, что поскольку они используют общественные ресурсы, то должны что-то возвращать обществу. Проявление корпоративной социальной ответственности (corporate social responsibility – CSR) Макуильямс и др. (2006:1) определили как «действия, направленные на увеличение общественного блага, выходящие за пределы интересов компании и не предусмотренные законодательно» и рассматривали его как превышающее полномочия управления человеческими ресурсами. Но поскольку корпоративная социальная ответственность связана с этическим аспектом в интересах людей, то прослеживается явная связь, и, следовательно, она является таким аспектом поведения организации, который имеет все основания быть включенным в стратегический портфель HR-специалистов.

Хендри и Петтигрю (1986) предположили, что у стратегического HRM существует четыре назначения.

1. Использование планирования.

2. Последовательный подход к созданию и управлению HR-системами, основанный на политике занятости и кадровой стратегии и зачастую именуемый философией.

3. Сопоставление деятельности и политики HRM с определенной бизнес-стратегией.

4. Взгляд на людей в организации как на «стратегический ресурс» для достижения «конкурентного преимущества».

Стратегия HRM направлена на решение общих организационных вопросов, относящихся к изменениям в структуре и культуре, эффективности и результативности работы организации, соотнесению ресурсов с будущими потребностями, развитию особых способностей организации, управлению знаниями и управлению изменениями. HRM имеет дело как с потребностью в человеческом капитале, так и с развитием производственных возможностей, то есть способностью работать эффективно. В целом же управление человеческими ресурсами решает любые важные вопросы, касающиеся людей, которые влияют на стратегические планы организации или на которых эти планы влияют. Как заметил Боксолл (1996:61), «самые важные функции HRM, такие как выбор руководства высшего звена или формирование позитивной формы трудовых отношений, являются стратегическими в любой компании».

Определяющей характеристикой стратегического HRM является его участие в вертикальной интеграции HR-стратегий с бизнес-стратегией, а также с горизонтальной интеграцией индивидуальных HR-стратегий между собой, то есть концепция стратегического соответствия, которая будет обсуждаться ниже.

Понятие стратегического соответствия является основополагающим для SHRM, как это подчеркивалось рядом авторов.

• «Главной ролью стратегического HRM должно быть обеспечение соответствия потребностям конкурентного окружения» (Райт и Снелл, 1998:758).

• «Говоря о стратегическом управлении, мы подразумеваем, что деятельность HR должна систематически проектироваться и намеренно увязываться с анализом бизнеса и контекста, в котором он существует» (Шулер и др., 2001:127).

• «Навыки и поведение сотрудников должны соответствовать стратегическим потребностям фирмы, для того чтобы трудовые ресурсы были источником конкурентного преимущества» (Аллен и Райт, 2007:95).

• «Центральной предпосылкой теории стратегического управления человеческими ресурсами является то, что успешная деятельность организации определяется близким соответствием или сонастройкой HR-стратегии с бизнес-стратегией» (Батт, 2007:429).

Более подробно Шулер (1992:18) отмечал, что «стратегическое управление человеческими ресурсами – это главным образом интеграция и адаптация. Оно должно создать условия, чтобы: 1) управление человеческими ресурсами (HR) было полностью объединено со стратегией и стратегическими потребностями компании (вертикальное соответствие); 2) политика HR прослеживалась в областях любой политики и пронизывала иерархические структуры (горизонтальное соответствие); 3) HR-практики приспосабливались, принимались и использовались линейными менеджерами и сотрудниками как часть их повседневной работы».

Однако Райт и Макмахан (1992) указывали, что максимально близкое соответствие может стать нецелесообразным, когда организации приходится управлять изменениями и иметь дело с конфликтующими конкурентными целями в сложной экономической среде. Парселл и др. (2003:4) считали, что «теперь существует необходимость не просто найти нужное соответствие, но и проявить достаточно гибкости, чтобы противостоять грядущим проблемам». Подобным же образом Аллен и Райт (2007:96) сообщали, что «тесное соответствие между HRM и стратегией может препятствовать способности компании сохранять достаточную гибкость, чтобы приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам». Налицо конфликт между понятиями соответствия и гибкости.

Стратегическая гибкость определяется как способность компании реагировать и приспосабливаться к изменениям конкурентной среды. Соответствие ориентируется на взаимную ориентацию бизнес-стратегии с HR-стратегией и функциональных HR-стратегий между собой. Существуют разногласия по вопросу, что понятия гибкости и соответствия несовместимы: соответствие предусматривает прочную взаимосвязь между HR-стратегией и бизнес-стратегией, однако последняя должна быть гибкой, иначе каким образом можно поддерживать это соответствие? Но Райт и Снелл (1998) предположили, что понятия соответствия и гибкости дополняют друг друга, соответствие существует в определенный момент времени, тогда как гибкость должна присутствовать на протяжении временного промежутка. На первый взгляд цели соответствия и гибкости могут показаться несовместимыми, так как утверждается, что «непростая задача, стоящая перед стратегическим управлением, – это умение работать с изменениями (что требует гибкости), постоянно адаптируясь для достижения соответствия компании внешним обстоятельствам» (там же: 537). Данный комментарий обращает внимание на важность такого элемента, как время в стратегическом HRM. Разработка и внедрение стратегии – это эволюционный процесс. И действительно, стратегия может разрабатываться по ходу ее реализации в связи с новыми требованиями, возникающими в изменяющихся обстоятельствах.

Различия во внешних обстоятельствах оказывают влияние на стратегию гибкости / соответствия. Как указывали Райт и Снелл (1998), в стабильной предсказуемой среде стратегическим решением может стать развитие сотрудников с узким диапазоном навыков (и отсутствие развития для сотрудников, обладающих множественными навыками) и выявлением узкого диапазона поведения (например, сжатыми должностными инструкциями). Однако в динамической непредсказуемой среде организации следует развивать органические HR-системы, обеспечивающие резервы человеческого капитала, когда сотрудники владеют широким диапазоном навыков и могут участвовать в различных видах деятельности. Необходимо стремиться к гибкости ресурсов, разрабатывая различные «поведенческие сценарии» и предлагая сотрудникам использовать их в неоднотипных ситуациях, не забывая о разнообразных произвольных видах поведения, которое может соответствовать разным ролям.