Чтение онлайн

Основная стратегическая управленческая деятельность, по определению Томпсона и Стрикленда (1996:3), – это «принятие решения о том, каким бизнесом будет заниматься компания, и создание стратегического видения того, в каком направлении компании следует двигаться в конечном счете, наполняя организацию целеустремленностью, определяя долгосрочные перспективы и формируя четкое понимание миссии, которая должна быть выполнена».

Рис. 2.1. Модель стратегического менеджмента

Акцент сделан на определении миссии и стратегии организации, но внимание также уделяется и ресурсной базе, необходимой для достижения успеха в этом. Стратегически мыслящие руководители имеют всестороннее понимание того, куда они двигаются. Но помимо этого они должны осознавать свою ответственность в первую очередь за то, как распределить ресурсы и использовать возможности для реализации стратегии, а затем, как управлять этими возможностями таким образом, чтобы они повышали ценность результатов деятельности компании.

Процесс стратегического менеджмента смоделирован на рис. 2.1. Он включает анализ как внутренней, так и внешней среды, существующий стратегический выбор (а выбор есть всегда), формулирование корпоративной и функциональной стратегий и целей, реализацию стратегий, отслеживание и оценку работы, проделанной для достижения целей. Но на практике это происходит не так просто и прямолинейно.

Стратегическое намерение

В своей самой простой форме стратегия может быть представлена как выражение намерений организации: что она планирует делать и каким образом бизнес собирается попасть «отсюда туда». По определению Хэмела и Прахалада (1989), стратегическое намерение относится к выражению лидерской позиции, которой хочет достичь организация, устанавливая четкие критерии того, как будет измеряться прогресс достижения этой цели. Они подчеркивали, что «стратегическое намерение направлено в будущее, его нельзя возвратить в настоящее. Основной вопрос не “Чем следующий год будет отличаться от нынешнего?”, а “Что в следующем году мы будем делать по-другому, чтобы приблизиться к нашему стратегическому намерению?”» (там же: 66).

Согласно Джонсону и др. (2005:130), стратегическое намерение является выражением «желаемого будущего состояния организации». Стратегическое намерение может быть достаточно пространным заявлением видения или миссии организации и/или может более конкретно описывать ее долгосрочные цели и задачи.

Последовательность стратегического намерения была определена Миллером и Дессом (1996) как всеобъемлющее видение того, какой должна быть организация.

Стратегическая способность

Под стратегической способностью понимается способность организации разрабатывать и реализовывать стратегии, которые обеспечат устойчивое конкурентное преимущество. Поэтому речь здесь идет прежде всего о способности определить наиболее обоснованное видение, реалистичные намерения и соотнести ресурсы с возможностями для того, чтобы подготовиться и реализовать стратегический план.

Стратегическая способность организации определяется стратегическими способностями ее менеджеров. Люди, демонстрирующие стратегические способности высокого уровня, знают, куда они направляются, и понимают, как туда попасть. Они признают, что, хотя они должны быть успешными сегодня, чтобы преуспеть в будущем, тем не менее чувство цели и направления нужно постоянно воссоздавать и поддерживать.

Стратегические цели

Стратегические цели определяют, где хочет оказаться организация. Они были описаны Квинном (1980:7) как «те, которые оказывают влияние на направление развития и жизнеспособность организации в целом». Они могут быть установлены с точки зрения действий, выраженных в цифрах роста, или представлены в более общих выражениях, без какой-либо конкретики.

Стратегические планы

Стратегические планы являются формальным выражением того, как организация намеревается достичь своих стратегических целей в течение определенного временного промежутка. Боксолл и Парселл (2003:34) указывали, что «мы не должны ошибочно приравнивать стратегию компании к формальным стратегическим планам… Правильней будет понимать стратегию компании как набор стратегических выборов, некоторые из которых могут проистекать из упражнений в планировании и предполагают обсуждение высшим руководством, а другие порождаются потоком активности». Минцберг (1987:73) предлагал: «Нужно считать стратегическое планирование тем, чем оно и является, – средством, не создающим стратегию, но программирующим уже созданную стратегию, формально выражающим ее последствия».

Стратегические решения

Джонсон и др. (2005:10) описывали стратегические решения как определяющие:

• долгосрочное направление развития организации;

• масштаб деятельности организации;

• завоевание конкурентного преимущества;

• отношение к изменениям в окружающей бизнес-среде;

• накопление ресурсов и компетенций (возможностей);

• ценности и ожидания заинтересованных сторон.

Именно поэтому, наиболее вероятно, они могут быть сложными, будут приниматься в условиях неопределенности, оказывать влияние на операционные решения, потребуют интегрированного подхода и повлекут значительные изменения.

Модернизация бизнес-модели – это относительно недавно сформулированный подход к стратегии, который направлен на создание ценности компанией. Целью его является изменение подхода компаний к бизнес-деятельности и обеспечение руководства созданием будущей стратегии. Модернизация бизнес-модели способствует развитию или даже воссозданию бизнеса путем пересмотра всех составляющих бизнес-модели с целью определения возможностей повышения ее конкурентоспособности и экономического процветания. Говоря простым языком, бизнес-модель можно представить в виде описания того, как компания делает деньги, но, как заявлял Джонсон и др. (2008), на деле она гораздо более сложна (эти взгляды изложены в главе 9, где в подробностях описывается данный процесс).

Разработка стратегии – это процесс осознания направления и цели и обеспечение стратегической совместимости. Было время, когда этот процесс рассматривался как логическая пошаговая цепочка, описанная Виттингтоном (1993) как классический подход – выработка стратегии как рациональный процесс продуманного расчета.

Концептуально сюда включаются:

1. Определение миссии.

2. Постановка целей.

3. Изучение внутренних и внешних обстоятельств с целью оценки внутренних сильных и слабых сторон и внешних возможностей и угроз (SWOT-анализ).

4. Анализ существующих стратегий и бизнес-модели с целью определения их релевантности в свете внутренней и внешних оценок. Сюда может быть включено выявление неиспользованных резервов, которое поможет определить, до какой степени внешние факторы могут обусловить расхождение между поставленными целями и достижениями в отсутствие изменений и что необходимо сделать. Анализ будет также включать исследование ресурсных возможностей и ответит на вопрос: «Достаточно ли у нас человеческих и финансовых ресурсов сейчас и хватит ли их в будущем для того, чтобы мы достигли поставленных целей?»

5. Определение на основании этой аналитики существующих отличительных способностей организации.

6. Разработка ключевых стратегических вопросов на основании проведенного анализа. Они будут затрагивать такие темы, как масштаб рынка сбыта, предоставление качества потребителям, повышение ценности для акционеров и ресурсных возможностей и необходимость изменения бизнес-модели.

7. Формулирование корпоративной и функциональной стратегий, направленных на достижение целей и конкурентного преимущества с учетом ключевых стратегических вопросов. Последние могут включать бизнес-стратегии роста и диверсификации, модернизацию бизнес-модели или обобщающие инновационные стратегии, качественное управление или лидерство по издержкам либо они могут принять форму конкретных корпоративных / функциональных стратегий, касающихся масштаба рынка сбыта, развития технологий или развития человеческих ресурсов.