Чтение онлайн

Вместо того чтобы пытаться обеспечить себе более выгодную позицию за счет поглощения, можно поставить перед своей компанией более перспективную цель – например, добиться высокой дисциплины стратегического мышления, которая обеспечивает вдумчивый подход к действующему в настоящее время бизнесу компании, независимо от отрасли, и проанализировать разные варианты и благоприятные возможности для дальнейшего роста.

Иногда очень удобно рассматривать выбор поля игры как нечто предопределенное, как решение, которое уже принято за вас. Однако у компании всегда есть выбор относительно того, где ей играть. Вернемся к одному из наших любимых примеров – компании Apple, которая не ограничила сферу деятельности первоначальным выбором в пользу производства персональных компьютеров. Apple удалось занять удобную нишу в этой сфере: ее компьютеры стали широко популярны в творческих отраслях. Тем не менее компания решила сменить поле игры и выйти на рынок портативных средств коммуникации и в индустрию развлечений с такими продуктами, как iPod, iTunes, iPhone и iPad.

Возможно, вам хочется верить в то, что у вас нет выбора, поскольку подобная убежденность служит оправданием посредственных результатов работы. Сменить поле игры действительно нелегко, но вполне возможно. Кроме того, такая перемена способна улучшить ситуацию в вашей компании. Иногда изменение происходит незаметно – как, например, в случае бренда Olay. Но нередки и кардинальные перемены: так произошло с компанией Thomson. Двадцать лет назад сфера ее деятельности распространялась на прессу Северной Америки, нефть Северного моря и европейский туризм. В настоящее время (уже в качестве Thomson Reuters) эта медиакорпорация занимается только самым необходимым для нее бизнесом – распространением информации через интернет по подписке с применением передовых информационных технологий. Разумеется, перемены произошли не в одночасье – понадобилось двадцать лет упорного труда. Однако пример Thomson подтверждает, что изменить существующее поле игры вполне возможно.

Даже у признанных брендов есть много вариантов выбора. Мы уже рассматривали здесь, как поле игры команды бренда Olay менялось с течением времени. Вместо того чтобы выпускать продукты для женщин всех возрастных категорий в нижнем сегменте рынка, команда Olay предпочла играть на ограниченном поле, обслуживая женщин старше тридцати пяти лет, которых беспокоят первые признаки возрастных изменений кожи. В пример можно привести и один из крупнейших брендов P&G – Tide. Он укрепил свои позиции благодаря расширению поля игры.

В прошлом команда, работавшая с брендом Tide, была сфокусирована на устранении видимых загрязнений на одежде. В конце 1980-х компания P&G выпускала только два продукта Tide: традиционный стиральный порошок и его жидкий эквивалент; оба предназначались для удаления видимых загрязнений («Tide приходит, грязь уходит»). P&G расширила линейку продуктов Tide, начав выпускать и другие средства для стирки. Например, была разработана новая линия пятновыводителей, в частности чрезвычайно эффективное средство для быстрого выведения пятен Tide-to-Go. При этом перед командой по разработке стояла такая цель: создать линейку продуктов, эффективно борющихся с различными видами загрязнений, предназначенных для разных потребителей и даже специально для каждого члена семьи.

Команда бренда Tide изменила и модель продаж, проанализировав возможность сотрудничества с дистрибьюторами, предлагающими весьма ограниченный ассортимент брендов, такими как аптеки, склады-магазины клубного типа (вроде Metro C&C), магазины «Все по одной цене», торговые автоматы в прачечных самообслуживания и на площадках для кемпинга. Как правило, эти каналы предлагают продукты одного национального бренда или собственной торговой марки. В P&G сделали все возможное для того, чтобы в каждом из них Tide избрали национальным брендом. Поскольку продукты бренда занимали ведущее место в своей категории, основания для получения этого высокого статуса были весьма вескими. Горизонты бренда расширились даже на сеть химчисток Tide. Более широкое определение поля игры послужило основой для расширения бренда. Каждый новый продукт Tide хорошо очищает от грязи и обладает дополнительными свойствами, представляющими ценность для потребителей, усиливая тем самым основной бренд. Так расширение бренда Tide сделало его еще сильнее.

Иногда обнаружить новое поле игры можно только в том случае, если просто поверить в возможность его существования.

В 1995 году Чипа Берга назначили на должность директора подразделения P&G, занимавшегося выпуском чистящих средств для твердых поверхностей. Берг со смехом вспоминает: «Этот бизнес кажется не таким уж элегантным и не очень волнующим; таков он и есть в самом деле. Он не принадлежал к числу стратегических приоритетов компании. Но, что интересно, для всех наших конкурентов это направление бизнеса – одно из ключевых. Мы знали, что наш СЕО даже не вспоминает о нас, в отличие от CEO наших конкурентов, которые начинают думать об этом бизнесе, как только встают утром с постели» [22] . Здесь очень сложная конкурентная среда. В распоряжении Чипа Берга имелись только те продукты, лучшие годы которых уже прошли: Comet, Spicn Span и Mr. Clean. По его словам, «в то время объем продаж подразделения составлял около 200 миллионов долларов – словом, бизнес уверенно катился вниз». В середине 1970-х на бренд Comet приходилось 50 процентов рынка продуктов данной категории. В 1995 году все бренды P&G этой категории занимали всего лишь 20 процентов рынка.

Времена изменились, но компания P&G не изменилась вместе с ними. Когда стеклопластик (а также пористый мрамор и другие материалы из камня) вытеснил керамику, в домах стало гораздо меньше твердых поверхностей для чистки. Конкуренты P&G вывели на рынок менее абразивные чистящие средства, соответствовавшие требованиям времени; P&G же не сделала этого. «Очевидно, теперь мы должны были предложить нечто принципиально новое, – отмечает Чип Берг. – Мы поняли, что наши продукты больше не нужны потребителям и что нас превзошли в сфере инноваций».

В итоге Берг поставил перед своей командой задачу продумать варианты для поля игры с совершенно другой точки зрения, опираясь на глубокое понимание конкурентной среды и ключевых компетенций P&G. «Я организовал двухдневное выездное совещание для своей команды руководителей, – рассказывает он. – Перед нами стояла задача найти совокупность стратегических решений, которые позволили бы изменить к лучшему состояние дел в нашем бизнесе. За поиск новых вариантов и создание новой стратегии мы взялись под таким лозунгом: в корне изменить ситуацию с уборкой дома, сделав ее менее трудной». Как и всегда, точкой отсчета были потребности потребителей, в частности быстрая, без особого труда очистка поверхностей, а также выполнение определенных задач лучше, чем это делают существующие продукты. Берг продолжает: «Мы задали себе вопрос: как можно использовать масштабы деятельности компании, ее масштаб и опыт в сфере технологий, чтобы в корне изменить процесс уборки дома? И решение объединить различные разработанные P&G технологии, которых не было у конкурентов, стало для нас настоящим прорывом. Как можно было применить химические ингредиенты, технологию производства поверхностно-активных веществ и технологию производства бумаги? Через два года все это привело к выводу на рынок нового продукта Swiffer [23] ».

Swiffer оказался совершенно новой альтернативой для подразделения, специализировавшегося на очистке твердых поверхностей. Этот чрезвычайно успешный продукт создавался с учетом нужд потребителей. Журнал Business Week включил его в список двадцати продуктов, которые «потрясли фондовый рынок» [24] . Сейчас, десять лет спустя, Swiffer пользуются 25 процентов американских семей. Поскольку в этой категории продуктов, созданной P&G, конкуренция постоянно растет, в компании уже начинают подумывать о следующем стратегическом рубеже для Swiffer и спрашивают себя, какой продукт станет следующим.

Очень легко, поддавшись искушению, отбросить принципиально новые стратегические решения для поля игры как слишком рискованные, плохо сочетающиеся с текущим бизнесом компании или не соответствующие ее ключевым компетенциям. Велик также соблазн отказаться от целой отрасли только из-за того, что ваши конкуренты в ней уже сделали свой выбор поля игры. Но все же стоит копнуть глубже и проанализировать самые неожиданные варианты со всех сторон, чтобы действительно понять, какие существуют возможности и как одержать победу в данной отрасли, если выбрать новое поле игры в ней. Именно так произошло в компании P&G с парфюмерией.