Чтение онлайн

Найти ответ на вопрос «Где играть?» – значит определить возможные варианты поля игры и выбрать из них самые перспективные. При этом происходит выбор регионов, потребительских сегментов, продуктов, каналов продаж и этапов производства, которые хорошо сочетаются, усиливают друг друга и отвечают нуждам потребителей. Вместо того чтобы пытаться обслуживать всех и повсюду, или выходить на новое поле игры за счет покупки другой компании, или принимать существующий выбор как непреложный, определите совокупность сильных стратегических решений для своего поля игры. От вас требуется глубокое понимание потребителей, конкурентной среды и собственных компетенций, а также воображение и упорный труд. Не помешает и удача.

Прорабатывая возможные варианты, не забывайте, что, для того чтобы отказаться от ненужных решений и сфокусироваться на самых перспективных, вы должны определиться не только с тем, где играть, но и где не играть. Однако единственно правильного ответа на вопрос, где играть, не существует. Одним компаниям или брендам лучше ограничить сферу деятельности. Другим больше подойдет расширение. Возможно, оптимальным окажется выбор узкого потребительского сегмента в широкой географической зоне, или наоборот. Как всегда важен контекст.

Ядро любой стратегии состоит из ответа на два основополагающих вопроса: где играть и как одержать победу? Следующая глава посвящена второму вопросу, а также созданию интегрированной совокупности стратегических решений, в которой выбор поля игры и способов добиться победы усиливает и поддерживает друг друга, а не взаимно противоречит.

Выбирайте не только, где играть, но и где играть не следует. Сделайте однозначный выбор и расставьте приоритеты по всем направлениям поля игры (таким как географические зоны, отраслевые и потребительские сегменты, потребности потребителей, продукты и т. д.).

Хорошо подумайте, прежде чем отказываться от отрасли целиком; попытайтесь найти в ней перспективные сегменты, в которых можно конкурировать и добиться успеха.

Не начинайте реализацию стратегии, не выбрав поля игры. Если приоритетно все, значит, нет никаких приоритетов. Попытки охватить все сегменты сразу не имеют смысла. Вам не удастся сделать это, даже не пытайтесь.

Обязательно найдите те варианты на поле игры, которые позволят компании атаковать конкурентов в зоне наименьшего сопротивления. Не атакуйте города-крепости и по мере возможности не вступайте в прямое противостояние с сильнейшими конкурентами.

Не начинайте войну на нескольких фронтах одновременно. Продумайте реакцию конкурентов на ваш первоначальный выбор и подготовьте несколько путей продвижения вперед. Ни один выбранный вариант поля игры не может быть актуальным всегда, но он должен быть рассчитан на достаточно длительный период, чтобы обеспечить преимущество, к которому вы стремитесь.

Будьте честны с собой, оценивая перспективы выхода на свободное поле игры. Не поддавайтесь искушению первым занять свободную нишу. К сожалению, таким первопроходцем может стать только кто-то один (как существует всего один игрок с самым низким уровнем издержек). К тому же во многих случаях предположительно свободное поле игры бывает занято сильным конкурентом, которого вы пока не видите или не понимаете.

Спросите вице-президента P&G по глобальному развитию бизнеса Джеффа Видмана о технологии производства мусорных пакетов Glad ForceFlex – и поймете, насколько он увлечен своим делом. Джефф достает белый пакет Kitchen Catcher, раскрывает его и показывает гостю [25] . «Посмотрите на эту пленку, – говорит он. – Видите, какой у нее рисунок? Такой рисунок делает материал пленки гораздо эластичнее» [26] . Сжав руку в кулак, Видман натягивает на нее пакет для мусора. Пленка растягивается до самого локтя и только тогда рвется. «Благодаря опыту работы с подгузниками мы знаем многое о том, как обращаться с пленкой, – объясняет он. – В этом пакете меньше полиэтилена, чем в обычных мусорных пакетах из толстой пленки, но растягивается он гораздо лучше». По разработанной в P&G технологии выпускаются более прочные и эластичные полиэтиленовые пакеты, к тому же на них уходит меньше материала. А покупатели получают качественные пакеты для мусора, более вместительные и прочные. Производитель же сокращает свои затраты на их выпуск.

Продукт ForceFlex изготовлен из многослойных материалов по технологии, разработанной для выпуска бумажных полотенец; он совершил прорыв в отрасли производства пакетов для мусора. Эта технология была разработана в лабораториях P&G вместе с сопутствующей технологией производства самозатягивающейся пищевой пленки. Представьте себе, что вы хотите положить кусок курицы в морозильную камеру, чтобы приготовить его через несколько дней. Вы можете завернуть тушку в обычную полиэтиленовую пленку и надеяться, что она не повредится при замораживании, даже если соприкоснется с полкой морозильной камеры через один из многочисленных разрывов в пленке. Или положить кусочек курицы в дорогой (в расчете на одноразовое использование) пакет для заморозки с открывающимся верхом. Разработчики P&G нашли альтернативное решение: отмотайте от рулона сравнительно небольшой отрез новой пищевой пленки, разработанной на основе передовых технологий (подобных Glad Wrap или Saran Wrap), оберните ею тушку, легонько надавите пальцем – и вот ваша курица уже упакована в герметичный мешочек и готова к хранению в холодильнике или морозильной камере.

Две новые технологии произвели такое большое впечатление на руководителей P&G, что они согласились протестировать их на рынке. И начали с самозатягивающейся пищевой пленки под названием Impress. Пожалуй, этот вариант был менее убедительным: самозатягивающаяся пищевая пленка обладала свойствами, которые могли заинтересовать покупателей, а могли и не заинтересовать, тогда как сверхпрочные пакеты для мусора решали давно наболевшую проблему вечно рвущихся и протекающих пакетов. Тем не менее начать решили именно с пленки Impress.

Пищевая пленка Impress понравилась потребителям пробного рынка и сразу же получила на нем долю более чем 25 процентов, причем стоила она на 30 процентов дороже пищевой пленки других производителей. Потребители поняли, что при ее изготовлении используется уникальная технология компании P&G, которой нет у конкурентов. Эта технология получила высокую оценку потребителей. Как правило, такой результат тестирования заставляет компанию принять решение инвестировать в новый бренд и вывести его на национальный рынок. Однако команда, занимавшаяся этим проектом, узнав несколько поучительных историй, не слишком спешила с полномасштабным выходом на рынок с продуктами из полиэтиленовой пленки, изготовленной по новой технологии.

Вот одна из таких историй. В конце 1980-х ученые P&G разработали способ приготовления апельсинового сока, в каждой порции которого содержалась суточная норма кальция. Более того, кальций легко усваивался организмом, а не выводился из него, как при использовании кальциевых добавок. К тому же присутствие микроэлемента не ухудшало вкусовых качеств апельсинового сока. Этот продукт представлял большой интерес для тех женщин и детей, которым приходилось пить молоко, чтобы восполнить необходимый организму запас кальция, даже если молоко им не нравилось или они страдали от непереносимости лактозы. Как и пленка Impress десять лет спустя, новый апельсиновый сок с кальцием получил высокую оценку потребителей на пробном рынке. В 1983 году после выведения на национальный рынок этот сок, получивший название Citrus Hill, вступил в борьбу с двумя очень сильными конкурентами: Minute Maid (детищем одного из подразделений Coca-Cola) и Tropicana (продуктом независимой тогда компании, впоследствии купленной PepsiCo, что привело к появлению еще одного фронта в войне между Coke и Pepsi). Эти двое конкурентов занимали господствующее положение на рынке марочных безалкогольных напитков: Tropicana – в сегменте свежевыжатых соков, а Minute Maid – в сегменте соков, восстановленных из замороженного концентрата. Бренд Citrus Hill вынужден был конкурировать с обоими.

Надо сказать, Minute Maid и Tropicana боролись с новым конкурентом так, словно от этого зависела их жизнь – что, учитывая репутацию P&G, вряд ли можно было назвать преувеличением. Компания P&G всегда стремилась занять львиную долю на рынке в любой категории продуктов, и только в некоторых случаях (крайне редко) довольствовалась вторым местом. Конкуренты понимали: если дать P&G возможность добиться успеха, один из них, скорее всего, прекратит свое существование, и обе компании могут быть вытеснены из рынка. Судя по всему, Minute Maid и Tropicana восприняли выведение Citrus Hill на рынок как угрозу выживанию, а не просто как очередные происки конкурентов.