Чтение онлайн

Условия вывода на рынок компанией P&G сока Citrus Hill отличались от тех, которые сложились во время появления подгузников Pampers, конкурировавших с сотнями мелких производителей подгузников, или швабр Swiffer, конкурировавших со швабрами других производителей. Бренд Citrus Hill выступил против двух гигантских, твердо стоящих на ногах, состоятельных конкурентов. Как ни жаль, для P&G битва за апельсиновый сок окончилась поражением. Бренд Citrus Hill не смог прорвать оборону Minute Maid и Tropicana, и после десяти лет сплошных разочарований компания вышла из этого бизнеса. Самое плохое, что бренд Citrus Hill пришлось просто закрыть, а не продать, поскольку не нашлось желающих купить его. Единственным утешением компании служило то, что уже после выхода из этого бизнеса она получила неплохую годовую прибыль, продав двум бывшим конкурентам лицензию на технологию обогащения сока кальцием. Оказалось, обе компании были совсем не против заплатить за включение этого важного преимущества в свои продукты.

А теперь давайте перенесемся на двадцать лет вперед. Совершенно очевидно, что пищевая пленка Impress будет конкурировать непосредственно с ведущим брендом Glad компании Clorox, а также с брендом Saran Wrap компании SC Johnson – очень сильными соперниками с хорошо зарекомендовавшими себя линейками продуктов. Оба принадлежат крупнейшим конкурентам P&G в категориях чистящих средств и средств по уходу за домом. Новые пакеты для мусора должны были соперничать с лидером рынка Glad, а также с линейками продуктов Hefty, выпускаемых компанией Reynolds Consumer Products. Для P&G заняться бизнесом, основанным на этих двух технологиях, означало снова выйти на полностью сформировавшийся рынок и вступить в конкурентную борьбу с двумя сильнейшими брендами, каждый из которых поддерживала крупная, хорошо организованная компания. Как и Coca-Cola с Tropicana, компании Clorox, SC Johnson и Reynolds в полной мере осознавали, насколько опасно предоставлять P&G плацдарм для наступления. Они обязательно вступили бы с P&G в схватку – и весьма ожесточенную. Кроме того, возникли еще и производственные трудности. Запуск пленки Impress и новых пакетов для мусора потребовал бы больших капиталовложений в производственную инфраструктуру – в дорогостоящую отраслевую технологию производства, с которой P&G еще никогда не работала. Таким образом, анализируя имеющиеся варианты выбора поля игры, команда P&G пыталась найти надежный способ добиться победы на выбранном поле.

Новый продукт, созданный по первоклассной технологии, запатентованной P&G, понравился потребителям. Но одна только уникальная технология разработки продукта не обеспечивала победу, во всяком случае не в условиях жесткой конкуренции и больших капитальных затрат. Вместо того чтобы просто запустить новый продукт и попытаться выстоять в трудной борьбе, которая за этим последует, мы решили проанализировать совершенно другие подходы к выигрышу. В прошлом, если компания P&G не могла использовать ту или иную технологию, она продавала лицензию на нее – как в случае с технологией обогащения сока кальцием после неудачного вывода на рынок бренда Citrus Hill. Но, учитывая размер возможного выигрыша в данном случае, мы задумались: а нет ли какой-нибудь альтернативы помимо вывода продукта на рынок и продажи лицензии на технологию его производства? Джефф Видман получил задание найти третий путь создания большей ценности для потребителей и более устойчивого конкурентного преимущества для самой компании.

Видман изучил все возможности. «Поговорив с конкурентами, которые занимались выпуском пищевой пленки, мы спросили их: нужна ли им эта технология? – вспоминает он. – А затем провели тендер». Поступило много заявок на покупку технологии на разных условиях. Одним из самых интересных оказалось предложение Clorox.

Компания Clorox купила бренд пищевой пленки и мусорных пакетов Glad в 1999 году, когда приобрела First Brands, обойдя тогда на аукционе P&G в борьбе за эту компанию. Ларри Пейрос, в то время вице-президент группы подразделений Clorox, а сегодня исполнительный вице-президент и операционный директор компании, вспоминает: «Покупка Glad с самого начала создавала нам проблемы. Наши продукты мало чем отличались от других аналогичных продуктов, затраты же на сырье постоянно росли. Наш самый крупный бизнес Glad (пакеты для мусора) мог потерпеть неудачу в борьбе с агрессивным конкурентом Hefty, а также с равными по качественным характеристикам магазинными марками. Наша пищевая пленка Glad Cling Wrap и контейнеры для хранения пищевых продуктов GladWare испытывали жесткое конкурентное давление со стороны Ziplog – ведущей компании по выпуску изделий для хранения пищевых продуктов. Этот бизнес переживал нелегкие времена; нам просто необходимо было всерьез усовершенствовать свои продукты и сделать большие капиталовложения, чтобы добиться долгосрочного успеха» [27] . Но Clorox не имела такого опыта работы с материалами, как P&G. И таких масштабов, конечно же, тоже. Кроме того, в компании понимали, какими могли бы быть последствия, если бы технологии P&G попали в руки конкурента. Поэтому команда Clorox сделала весьма необычное предложение о создании крупного совместного предприятия.

«По многим причинам нам были нужны более глубокие партнерские отношения, а не просто покупка лицензии, – вспоминает Пейрос. – Компания Procter & Gamble – настоящий генератор новых технологий. Она владеет рядом категорий продуктов стоимостью во много миллиардов, и в каждой разрабатываются новые технологии. Некоторые из них можно применить в производстве пакетов для мусора и пищевой пленки. Если бы в P&G согласились открыть нам доступ к существующим и будущим технологиям, имеющим отношение к нашей категории продуктов, мы получили бы огромное преимущество. Поначалу эта идея показалась нам самим несколько странной. Работать вместе с непосредственным конкурентом – это нечто новое для Clorox. Нам еще предстояло определить тип и структуру совместного бизнеса». Подобное решение привело бы к тесному сотрудничеству между двумя компаниями в одной категории продуктов и сохранение жесткой конкуренции друг с другом в других категориях.

Джефф Видман полагал, что нашел весьма эффективный способ добиться победы. Это была инновация в самом широком смысле слова. P&G получила заявки на покупку лицензий еще от нескольких компаний. Но совместный бизнес с Clorox показал бы всем – как сторонним наблюдателям, так и бизнес-единицам самой P&G, – как компания намерена вести дела в будущем. «Говоря об инновациях, люди думают о молекулах, – объясняет Видман. – Но это была бы инновационная бизнес-модель, такая инновация затрагивает все аспекты бизнеса».

При поддержке высшего руководства Джефф Видман создал совместное предприятие с Clorox, управление которым находилось скорее в руках Clorox, чем P&G. В обмен на обе технологии и перевод двадцати сотрудников отдела НИОКР (главным образом исследователей и технологов) в штат нового совместного предприятия компания P&G получила долю в бизнесе Clorox в размере 10 процентов и право на покупку еще 10 процентов в установленный срок. Но компания Clorox получала право управлять бизнесом, то есть такими его аспектами, как производство, распределение, продажи, реклама и др. Приняв условия сделки, P&G передала свои полномочия по управлению компанией, чего еще никогда не делала.

Совместное предприятие заработало в январе 2003 года, а в декабре 2004-го P&G с удовольствием реализовала свое право на покупку еще 10 процентов бизнеса Clorox. При заключении договора о создании совместного предприятия стоимость бизнеса Glad составляла 400 миллионов долларов; через пять лет он уже оценивался в более чем 1 миллиард долларов – в основном благодаря таким сильным продуктам, как Pressn Seal (обновленный бренд Impress) и особенно ForceFlex. P&G была важна не только финансовая выгода, полученная от этой сделки, но и сам подход, который показывал всем новое будущее компании. Это была уже не прежняя компания Procter, стремившаяся к полному контролю и доминированию. Сотрудничество с конкурентом при создании успешного бизнеса в неконкурентном пространстве имело огромное значение. Новый подход повлек за собой ряд других инициатив по совместному ведению бизнеса (таких как сеть франшизных химчисток Tide Dry Cleaners), в которых компания P&G сотрудничает со своими партнерами нетипичным для нее образом.

В случае с новыми технологиями производства полиэтиленовой пленки у P&G был ряд вариантов выбора поля игры и способов добиться победы. Она поставила перед собой задачу выиграть, а не просто участвовать в игре со своими новыми разработками. Для того чтобы найти решение этой задачи, требовалось по-новому, творчески подойти к тому, что в данном случае означала для P&G победа и каким способом компания могла ее одержать. Выбирать способы добиться победы необходимо продуманно, опираясь на понимание поля игры в целом. В итоге получилось первое в своем роде совместное предприятие, созданное компаниями P&G и Clorox, – предприятие, которое сделало обе компании сильнее и позволило построить ведущий в своей категории бренд стоимостью миллиард долларов.

Поле игры – только один из двух элементов ядра стратегии. Второй элемент – это способы добиться победы. Победа в данном случае означает создание более совершенной формулы ценности для клиентов в сравнении с конкурентами, а также постоянное поддержание ее на высоте. Как сказал Майкл Портер еще три десятилетия назад, «существует только два способа сделать это: лидерство по издержкам и дифференциация (подробную информацию о микроэкономических принципах этих двух стратегий можно найти в приложении Б)».

Как понятно из названия, придерживаясь стратегии лидерства по издержкам, компания получает прибыль за счет более низкого уровня затрат по сравнению с конкурентами. Предположим, компании А, Б и В выпускают виджеты, за которые клиенты с радостью заплатят по 100 долларов. Продукты этих компаний аналогичны, поэтому если одна из них назначает за свой продукт более высокую цену, чем две другие, большинство клиентов не станут его покупать, а отдадут предпочтение менее дорогим аналогам. У компаний Б и В примерно одинаковая структура затрат; выпуская свои виджеты за 60 долларов, они получают прибыль на единицу в размере 40 долларов. Расходы на производство такого же продукта у компании А ниже: она может выпускать его, потратив всего 45 долларов, что обеспечивает ей прибыль на единицу продукции в размере 55 долларов. В таком случае компания А становится лидером по издержкам и получает существенное преимущество перед конкурентами.