Чтение онлайн

Парфюмерный бизнес P&G стартовал не очень удачно. Надо сказать, компания случайно занялась этим направлением. В 1991 году она приобрела Max Factor с целью расширения масштабов своего бизнеса в сфере декоративной косметики на международном рынке (P&G вошла в этот бизнес в 1989 году, купив Noxell – материнскую компанию, которой принадлежал бренд Cover Girl, в то время известный только в Северной Америке). Косметический бизнес компании Max Factor развивался главным образом за пределами означенного региона, так что этот выбор был правильным и вполне обоснованным. Оказалось, Max Factor владела небольшой парфюмерной линейкой, следовательно, теперь P&G занималась и парфюмерным бизнесом тоже. В 1994 году Эд Артцт, в то время председатель совета директоров и СЕО P&G, попытался расширить участие компании в парфюмерном бизнесе при помощи покупки компании Giorgio из Беверли-Хиллс за 150 миллионов долларов. Тогда эту сделку восприняли с недоверием: солидная компания со Среднего Запада приобретает шикарный парфюмерный бутик на Родео-драйв. Весьма необычно во многих отношениях!

Парфюмерный бизнес P&G представлял собой совокупность брендов принадлежащих ей компаний, таких как Giorgio, а также внешних брендов, у которых P&G выкупила права только на производство парфюмерных продуктов, например Hugo Boss. Для признанного мирового лидера в сфере брендинга весьма непривычно получать от кого-то лицензию: ведь P&G приходилось полностью полагаться на другую компанию в создании образа бренда, к которому сама она могла лишь прибавить свою линейку парфюмерных продуктов, соответствующих этому образу. При этом P&G могла применить только малую часть своего опыта в сфере построения брендов. К тому же популярность модных брендов была весьма изменчивой. Она то росла, то шла на спад, и казалось, что сами бренды (а еще в меньшей степени P&G) не могут с этим ничего поделать. Лишь немногие парфюмерные бренды могли держаться и расти на протяжении десятилетий, как, например, Tide и Crest. Помимо всего прочего, продажа парфюмерной продукции осуществлялась через канал, с которым при других обстоятельствах P&G не работала бы, – универмаги и парфюмерные магазины. И последнее, отдел НИОКР компании не мог легко и быстро создать серию инноваций такого рода, которые позволили бы брендам Bounty и Pantene превзойти конкурентов. Парфюмерный бизнес, по всеобщему мнению, дарил «надежду во флаконе»: много рекламной шумихи и мало настоящих технологий. P&G предстояло сделать стратегический выбор относительно производства парфюмерии, причем он имел бы мало общего с тем выбором, который компании приходилось делать для большинства других направлений бизнеса. Поэтому неудивительно, что в 1990-х годах парфюмерный бизнес P&G с трудом сводил концы с концами, демонстрируя достаточно низкие результаты как в сравнении с отраслевыми показателями, так и по меркам самой компании.

На первый взгляд, было бы правильно вовсе отказаться от выпуска духов. Ведь это направление совсем не согласовывалось с бизнесом компании в целом. Более того, некоторые его аспекты еще больше осложняли дело, в частности зависимость от домов моды и ненадежный канал продаж. Для управления таким бизнесом P&G не имела необходимых внутренних ресурсов, а также модели, которую можно было бы использовать как ориентир. Компания давно не занималась расширением портфеля парфюмерных брендов, особенно после покупки Giorgio, так что не было у нее и большого опыта в этой сфере. В итоге P&G подумывала вообще отказаться от парфюмерного бизнеса, однако пересмотрела свое отношение к нему.

У компании было две стратегические причины остаться в этом бизнесе. Во-первых, присутствие в парфюмерном бизнесе – необходимое условие доверия ко всему косметическому направлению P&G и важный фактор его конкурентоспособности. P&G стремилась стать лидером косметической отрасли, опираясь на силу своих брендов средств по уходу за волосами (Pantene, Head & Shoulders) и бренда средств по уходу за кожей (Olay). Но чтобы завоевать истинное доверие представителей этой отрасли и потребителей как к серьезному игроку на рынке косметических средств, компании необходимо было иметь в портфеле бренды декоративной косметики и духов. Не стоит забывать и о таком явлении, как перенос знаний – иными словами, если компания многому научилась, работая с декоративной косметикой и парфюмерией, то при создании новых продуктов и изучении потребителей свои познания она переносит и на средства по уходу за волосами и кожей, и наоборот. Таким образом, присутствие в парфюмерном бизнесе способствует развитию косметического бизнеса компании в целом.

Кстати говоря, ароматические вещества – важная часть опыта работы со средствами по уходу за волосами: один только запах уже существенно влияет на предпочтения покупателей при выборе продукта. Но это, конечно, касается не только средств по уходу за волосами, и сейчас мы подошли к объяснению второй стратегической причины необходимости оставаться в парфюмерном бизнесе. Надо отметить, что для довольно большого сегмента потребителей важен сенсорный опыт взаимодействия с продуктом, что имеет большое значение в бизнесе, связанном с выпуском средств по уходу за домом и за собой. Правильно подобранный аромат, безусловно, влияет на намерение сделать покупку. Поскольку ароматические вещества – важный элемент создания у покупателя приятных впечатлений от использования продуктов, P&G стала крупнейшим в мире потребителем ароматизаторов. Значение небольшого парфюмерного направления P&G существенно превышало его масштаб: для ключевых направлений бизнеса и систем, которые могли дифференцировать и создавать конкурентное преимущество для брендов и продуктов всей компании, этот бизнес имел решающее значение.

Именно по этой причине компания P&G не только сохранила парфюмерный бизнес, но и нашла стратегический подход к его развитию, полностью изменив отраслевую бизнес-модель при помощи совершенно других альтернатив для поля игры и способов добиться победы. В парфюмерной отрасли новые духи создавались в студиях моды и парфюмерных домах и продавались во время показов мод и в универмагах в рождественский период. Большинство новых парфюмерных брендов запускались в сезон праздничных покупок и уже к весне начинали терять популярность. Эта модель ведения бизнеса сводилась к постоянному продвижению новых продуктов, быстро сменяющих друг друга. Кроме того, парфюмерная отрасль была вторичной по отношению к первичному бизнесу – моде.

В противоположность такому подходу в P&G начали с потребителя, для чего наняли команду высококвалифицированных парфюмеров для создания парфюмерных продуктов, которые удовлетворяли бы нужды и запросы потребителей, а также для формирования концепций парфюмерных брендов. Компания P&G установила партнерские отношения с парфюмерами и дизайнерами лучших парфюмерных домов. Вскоре в этой индустрии уже отдавали предпочтение P&G как лучшему инновационному партнеру. Парфюмерные бренды P&G, ориентированные на покупателя, создаются с учетом определенных концепций и предназначены для того, чтобы доставить ему удовольствие. Усилия компании в парфюмерном бизнесе привлекли к себе внимание лучших рекламных агентств, и она получила множество наград за рекламу, маркетинг и упаковку духов. Новый портфель парфюмерных брендов P&G расширил и укрепил потребительскую базу компании. Некоторые ее бренды стали лидерами в своих сегментах.

В парфюмерной индустрии действовало еще одно правило: агрессивную конкурентную борьбу следовало вести в самом верхнем ценовом сегменте рынка товаров для женщин. Однако, вместо того чтобы вступать в прямое противостояние с крупнейшими игроками, команда парфюмерного подразделения P&G решила атаковать их с неожиданной стороны, в зоне наименьшего сопротивления, выступив в сегменте мужских духов с Hugo Boss, а также в сотрудничестве с Lacoste в сегменте парфюмерии для молодежи. Внимание конкурентов было сосредоточено на классической и модной парфюмерии для женщин, где благодаря значительному объему продаж они получали наибольшую прибыль. Выбрав другое поле игры, команда парфюмерных брендов P&G получила в распоряжение время и возможность испытать на практике свою стратегию и бизнес-модель, усовершенствовать свои компетенции в этой сфере и завоевать доверие потребителей.

Для победы в парфюмерной битве команда P&G задействовала все ключевые компетенции компании. Воспользовавшись своим опытом в построении брендов и оценке их силы и ценности, она определила, на выпуск каких брендов стоит покупать лицензии и сколько за них следует платить. Благодаря пониманию предмета стратегии команда привела свой выбор в соответствие с выбором лицензиаров, чтобы создать боґльшую ценность для обеих сторон. Что касается инноваций, то здесь огромный опыт P&G в использовании ароматизаторов позволил ей создать лицензированные продукты, уникальные свойства которых были весьма привлекательными для покупателей, вследствие чего такие продукты могли продержаться на рынке не один сезон. А поскольку компания P&G была крупнейшим в мире потребителем ароматических веществ, она покупала необходимые дорогостоящие ингредиенты по цене гораздо ниже той, что была доступна большинству ее конкурентов.

По максимуму использовав все свои возможности в этом направлении бизнеса, P&G стала полноценным парфюмерным домом и купила лицензии на производство продуктов таких брендов, как Dolce & Gabbana, Escada, Gucci и другие. При этом всего через двадцать лет после весьма скромного старта в парфюмерной индустрии ей удалось создать самый крупный и прибыльный парфюмерный бизнес в мире. Поначалу решение остаться в нем казалось противоречащим здравому смыслу. Для его реализации требовался совершенно новый подход к выбору поля игры, но в итоге оно принесло огромные дивиденды всей компании.

Впрочем, некоторые события происходят по счастливой случайности, и покупка Max Factor служит тому примером. Компания Max Factor приобреталась с целью сделать косметический бизнес P&G глобальным – но этого так и не произошло. Ее продукты не имели успеха в странах Северной Америки, поэтому их продажа там была приостановлена. Реализация косметической продукции Max Factor за пределами североамериканской географической зоны тоже не увенчалась успехом. Следовательно, поглощение компании можно было бы назвать неудачей с точки зрения целей, поставленных при ее покупке. Однако Max Factor досталась P&G вместе с двумя важными направлениями бизнеса: небольшим портфелем парфюмерных продуктов и крохотной японской компанией под названием SK-II, выпускавшей элитные средства по уходу за кожей. Так вот, этот портфель парфюмерных брендов можно назвать зерном, из которого вырос многомиллиардный парфюмерный бизнес мирового масштаба. Бренд SK-II вышел на международный рынок и пересек отметку в миллиард долларов по глобальному объему продаж с очень высокой рентабельностью. Счастливый случай был благосклонен к P&G, хотя для осознания потенциала этих направлений бизнеса ей понадобились упорный труд и разумный подход к выбору стратегических решений.