Интегральный трек. Глубинная и устойчивая трансформация личности
Шрифт:
Убеждение о том, что лучше все делать самому, чтобы не допустить ошибок, было подкреплено несколькими неудачными попытками делегирования в прошлом, которые он воспринял как подтверждение своей правоты. Коуч предложил проверить это предположение не разовым экспериментом, а серией испытаний, которые дали бы более объективную картину.
МДЭ был сформулирован следующим образом: в течение двух недель каждый день делегировать одну задачу, которую Михаил обычно делает сам. Начать с менее критичных задач, постепенно увеличивая сложность. После каждого случая делегирования записывать в дневник следующую информацию: какая была задача, какой результат получился, что чувствовал в процессе.
Первые попытки были болезненными, как и ожидалось. Михаил записал:
«День 1. Поручил Сергею подготовить отчет по продажам за месяц. Всю ночь не спал, думал, что он что-то упустит. Постоянно хотелось позвонить и проверить, как дела. Утром проверил — отчет нормальный, хотя структура немного другая, чем сделал бы я. Но данные все верные».
«День 3. Поставил Марине задачу подготовить презентацию для потенциального клиента. Объяснил основные моменты, которые нужно осветить, передал примеры предыдущих презентаций. Она сделала даже лучше, чем я ожидал, — добавила инфографику, которая очень наглядно показывает наши преимущества. Удивительно».
«День 7. Поручил Игорю провести техническое интервью с кандидатом на позицию разработчика. Переживал, что он выберет не того человека. Он действительно выбрал не того, кого выбрал бы я, но его кандидат оказался очень мотивированным и быстро влился в команду. Возможно, его выбор даже лучше — он смотрел не только на технические навыки, но и на культурное соответствие».
К концу второй недели картина стала кристально ясной. Из 17 делегированных задач 12 были выполнены на приемлемом уровне, три — даже лучше, чем сделал бы Михаил, и только две потребовали доработки. Что еще важнее, качество работы команды по недоработанным задачам было вполне приемлемым — просто не идеальным с точки зрения Михаила.
Этот многократный эксперимент дал Михаилу не только новую информацию о реальных способностях команды, но и бесценный опыт переживания тревоги при делегировании. Он научился различать реальные риски и воображаемые страхи, научился справляться с дискомфортом от неполной контролируемости процесса.
Эксперименты для развития системного мышления. Если ваша цель связана с развитием более сложного стратегического мышления, характерного для руководителей, переходящих от логики Достигатель к более зрелым стадиям развития, ваши МДЭ могут включать следующие направления.
Начальный уровень — изменение вопросов, которые вы задаете на совещаниях: вместо «Как решить эту проблему?» спрашивать: «Частью какой более крупной системы является эта проблема?» Вместо «Кто виноват в провале?» — «Какие системные факторы привели к такому результату?»
Средний уровень — эксперименты с временными горизонтами планирования: если обычно вы планируете на квартал, попробуйте спроектировать развитие отрасли на пять лет. Если привыкли думать о ближайших задачах, выделите время на размышления о долгосрочных трендах.
Продвинутый уровень — интеграция противоположных точек зрения: найдите в каждом конфликтном вопросе рациональное зерно обеих сторон, попробуйте сформулировать решение, которое учитывает интересы всех заинтересованных сторон.
Эксперименты для развития эмоционального интеллекта. Для руководителей-Достигателей, которые часто недооценивают роль эмоций в лидерстве, важны эксперименты, развивающие способность замечать, понимать и конструктивно использовать эмоциональную информацию.
Начальный уровень — простое называние эмоций: перед важным разговором остановитесь и назовите три эмоции, которые вы испытываете. В течение дня несколько раз спрашивайте себя: «Что я сейчас чувствую?»
Средний уровень — исследование эмоций других людей: обратите внимание на невербальные сигналы коллег во время совещания. Попробуйте понять, что чувствует человек, который не согласен с вашим решением, и проговорить это вслух: «Я вижу, что тебя это беспокоит…»
Продвинутый уровень — использование эмоций как источника информации: когда испытываете раздражение или тревогу, вместо подавления этих чувств попробуйте понять, что они вам сигнализируют о ситуации. Какую важную информацию несет ваша эмоциональная реакция?
Олег, технический директор ИТ-холдинга, делился опытом развития инновационного мышления: «Начал экспериментировать с новыми форматами представления технических решений совету директоров. Вместо традиционных презентаций с техническими деталями стал использовать бизнес-метафоры — описывал ИТ-архитектуру как экосистему, где каждый компонент имеет свою роль в общей жизнедеятельности организма. Потом начал проводить стратегические сессии с командой разработчиков, где мы обсуждали не только технические задачи, но и влияние наших решений на бизнес-модель компании в целом. Команда говорит, что работать стало интереснее, потому что каждый видит связь своего кода с общими целями бизнеса».
Эксперименты для развития адаптивности к неопределенности. Для Достигателей, привыкших к планированию и контролю, особенно важны эксперименты, развивающие способность действовать в условиях неопределенности.
Ежедневные практики адаптивности: принимайте одно небольшое решение без полной информации; экспериментируйте с новыми подходами к привычным задачам; пробуйте делать что-то не так, как обычно.
Еженедельные вызовы: запустите пилотный проект с неясным результатом; примите решение, основываясь на интуиции, а не только на анализе; попробуйте новый формат взаимодействия с командой.
Ежемесячные эксперименты: измените одну из ключевых рабочих процедур; внедрите инновацию, которая может не сработать; откажитесь от детального планирования в одной из областей и действуйте адаптивно.
Превращение эксперимента в практику: когда МДЭ обретает постоянство. Иногда успешный эксперимент естественным образом трансформируется в регулярную практику. Это происходит не по принуждению или логическому решению, а как органичный процесс, когда новое поведение оказывается настолько ценным, что человек не может от него отказаться.
Такая трансформация происходит при нескольких условиях. Результат эксперимента должен быть настолько значимым, что появляется внутреннее желание его повторять. Новое поведение должно легко встраиваться в повседневную жизнь, не создавая дополнительного напряжения. И самое важное — должна появиться внутренняя мотивация продолжать, чувство «я хочу», а не «я должен».
Михаил из нашей истории с делегированием — прекрасный пример такой трансформации. После двух недель успешных экспериментов с передачей задач команде он почувствовал, что не может вернуться к прежнему способу работы. «Я увидел, на что способны мои люди, — рассказывал он. — Теперь, когда появляется задача, я автоматически думаю: кто из команды мог бы это сделать? Это стало естественным рефлексом».