Чтение онлайн

Впервые эксперимент, подобный тому, в котором участвовали студенты и офицеры, провел стэнфордский психолог Чип Хит. Он попросил работников Citibank, занимавшихся непосредственным обслуживанием клиентов, и управляющих оценить важность различных стимулов. И обнаружил, что управляющих сильнее мотивируют не внешние, а внутренние стимулы. Но при этом управляющие уверены, что у их подчиненных на первом месте стоят внешние стимулы, главным образом, деньги. Когда же Хит проанализировал опросные листы, заполненные подчиненными, оказалось, что рядовые сотрудники в равной мере руководствуются как внутренними, так и внешними стимулами и ничем не отличаются в этом отношении от управляющих. [75] Эта, по-видимому, хроническая тенденция игнорировать или недооценивать значение внутренних стимулов создала целый рынок книг под названиями вроде «Почему гордость важнее денег» и «Побуждение к труду» (такие книги демонстрируют, насколько могущественными для любого человека могут быть внутренние стимулы). [76]

Думая, что подчиненные руководствуются более примитивными соображениям, начальники недооценивают или игнорируют их подлинную глубину мышления и потому не могут предложить стимулы, которые действительно могли бы побудить работников к лучшему труду. Чтобы понять, как стоит действовать руководителям, рассмотрим случай, произошедший в конце 70-х годов ХХ века на заводе компании General Motors (GM) в городе Фремонт в Калифорнии. Завод считался самым плохим в системе GM, и низкие производственные показатели отражали глубокий конфликт управляющих и рабочих. Управляющие GM планировали работу завода, исходя из убеждения, что рабочие – «безмозглые идиоты» и трудятся исключительно ради денег. На предприятии отсутствовала система контроля, никто не объяснял персоналу, как труд каждого «вписывается» в общую производственную цепочку. Люди работали, как изолированные друг от друга шестеренки, день за днем выполняя одни и те же операции. Кроме денежных у них не было никаких иных стимулов к повышению эффективности своего труда. Управляющие GM в итоге получили как раз тех «безмозглых рабочих», которых имели в виду, утверждая свои планы. Прогулы носили массовый характер, на парковке валялись пивные бутылки, наркотики принимали прямо на рабочих местах (там же занимались и сексом), а у собранных на заводе автомобилей дефектов было больше, чем у любых других, собранных на заводах GM. В 1982 году компания уволила всех рабочих и закрыла завод.

Вскоре после этого GM организовала совместное предприятие с компанией Toyota. Получившее название NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.), оно было попыткой овладеть методами организации производства, которые использовала Toyota. Вновь открыли завод во Фремонте и наняли на него 90 % людей, ранее трудившихся на предприятии GM. Но в отличие от своих предшественников управляющие Toyota планировали работу завода, исходя из убеждения, что рабочие – это нормальные, полноценные люди, которые хотят не только зарабатывать хорошие деньги, но и гордиться своим трудом, что они захотят учиться и совершенствоваться и что они достаточно умны, чтобы вносить вклад в деятельность своего предприятия. Рабочих ознакомили со всем процессом сборки и предоставили возможность совершенствовать эту систему, даже в случае необходимости останавливая конвейер. Из них было сформировано несколько единых команд.

Поворот в делах произошел кардинальный. Всего за год процент брака снизился до минимума, производительность выросла в полтора раза. Можно утверждать, что самый плохой завод стал лучшим, причем и там, и там работали одни и те же люди. В чем секрет этого успеха? По словам промышленного аналитика Мэриэнн Келлер, «никакого секрета нет, есть истина, старая, как сама история: относитесь с уважением к работникам умственного и физического труда, поощряйте независимость их мышления, позволяйте им принимать решения, вселите в них чувство сопричастности к важному делу». [77] Другими словами, относитесь к рядовым сотрудникам как мыслящим людям, которые хотят заниматься интересным трудом, и не считайте их безмозглыми идиотами, думающими только о заработках.

Станут ли начальники более умными управляющими, если признают в своих подчиненных мыслящих людей, ценящих интересный труд, а не недоумков, интересующихся только заработками? Полагаю, что да.

Как стать более приятными соседями. Аристотель сказал, что «человек по природе своей общественное животное». Но Аристотель никогда ежедневно не ездил со мной на работу поездом. В 7.45 утра я сажусь в вагон, и он везет меня от моего дома на юге Чикаго в офис в район Гайд-парка. Превратившийся в ритуал порядок посадки в поезд соблюдается неукоснительно: большинство пассажиров занимают места как можно дальше друг от друга и смотрят в окна. На следующей остановке в вагон входят новые пассажиры и усаживаются на свободные места. Теперь люди сидят в каких-то миллиметрах от своих соседей, но продолжают полностью игнорировать друг друга. Уставившись в книги или в смартфоны, эти предположительно социальные животные проводят полчаса, не включая медиальные префронтальные участки коры своего головного мозга. То же самое я наблюдаю в поездах по всему миру, в самолетах, приемных у врачей и комнатах отдыха. Люди, находясь в присутствии чужих им умов, игнорируют их и относятся к другим людям так, как отнеслись бы к абажуру. И это – общественные животные?

Отключаясь от умов других людей, мы пренебрегаем главным источником человеческого счастья – отношениями с другими людьми. В одном большом обзорном исследовании наличие позитивных отношений с друзьями и членами семьи признано единственной необходимой составляющей настоящего счастья. [78] А изолирующие действия вроде пересадок – одними из самых неприятных поступков, совершаемых в течение дня. К тому же изоляция вредна для здоровья, она – более серьезный фактор риска остановки сердца, чем курение. [79] Но ежедневно в поездах, в бесчисленных других сходных обстоятельствах люди пренебрегают возможностью превратить неприятное ощущение изолированности в приятно завязавшийся разговор. Что произойдет, если вы активнее подключитесь к мыслям своих соседей вместо того, чтобы игнорировать их, словно они – бездумные предметы?

Уверен, что знаю, о чем вы думаете. В свое время мы с Джулианой Шрёдер попросили пассажиров чикагских поездов ответить на вопрос о том, насколько приятными станут их поездки, если они будут: а) сидеть одни и «наслаждаться одиночеством»; б) беседовать с соседом по поезду или в) во время поездки заниматься тем, чем они обычно занимаются во время поездок. В соответствии с тем, что я наблюдаю день за днем, респонденты предположили, что наименьшее удовольствие они получили бы, разговаривая с кем-нибудь, а наибольшее им доставило бы одиночество. Однако эти предположения представляются совершенно ошибочными. Мы знаем это потому, что провели еще один эксперимент с такой же выборкой пассажиров и на той же железнодорожной ветке. Мы попросили их: или а) сидеть одному и «наслаждаться одиночеством»; или б) поболтать с соседом; или в) делать то, что они «обычно делают в поездках». В противоположность тому, что предсказывали участники предыдущего эксперимента, наибольшее удовольствие от поездки получили люди, которых попросили поболтать с соседом. Люди же, которых попросили «наслаждаться одиночеством», сообщили, что получили от поездки наименьшее удовольствие. Результат не ограничивался определенными типами личности. Мы установили: люди получают позитивные впечатления от общения с соседями независимо от того, есть ли у них склонность к уходу в себя, застенчивости или, наоборот, к открытости.

Попутчики – вполне обыкновенные люди. Мы пришли к тем же результатам, обследовав пассажиров автобусов и такси. Положительный эффект общения с водителем такси особенно велик. Возможно, это обусловлено тем, что водителями такси становятся выходцы из интересных и разных социальных групп. Потому они – особенно интересные собеседники, по крайней мере, на время поездки. Зная об этом, я теперь охотно разговариваю с таксистами – выходцами из Эфиопии, Афганистана, Сьерра-Леоне, из бандитских городских районов Чикаго, где я живу. Истории, которые я слышу от этих людей, удивительны, разговоры с ними всегда интересны, а мое настроение после таких бесед всегда оказывается лучше, чем если б я просто молча смотрел в окно машины. Способность устанавливать контакт с мышлением других людей – одна из самых главных способностей вашего мозга. Используя эту способность, вы будете более счастливым человеком.

Легко понять, почему установление контакта с незнакомыми людьми, будучи проявлением вежливости, является для них благом. Но наши исследования дают основания предполагать, что это оказывается благом и для вас. Мы с женой испытали это на собственном опыте, когда забирали приемных детей из Эфиопии. Мы ехали в деревню, где они выросли, по грязной дороге, больше пригодной для передвижения на ослах, чем на машине. Люди, мимо которых мы проезжали, смотрели на нас невидящими глазами. Мы были, возможно, первыми людьми с Запада, каких они видели за многие месяцы. Иногда кто-нибудь из местных что-то выкрикивал. Водитель перевел: «Они кричат: “Иностранцы!”» В какой-то момент я взглянул одному из мальчишек в глаза, улыбнулся и помахал ему рукой. Эффект оказался таким, словно в нем что-то переключили. Внезапно я перестал быть для него иностранцем и превратился в человека. Маленький эфиоп расплылся в широкой улыбке и помахал мне в ответ. Я помахал другому человеку. И еще одному. И люди, которые до этого смотрели на меня как на пустое место, ответили мне дружескими помахиваниями рук и широкими улыбками. Никто не махал нам первыми, но все отвечали на наши приветственные взмахи.

Не стала бы ваша жизнь более приятной, если бы вы чаще приветствовали других, будучи уверенными в том, что люди ответят на приветствие? Были бы вы более счастливыми, если б чаще устанавливали контакт с разумом других людей, а не относились к сидящим рядом с вами незнакомцам как к неразумным предметам? Я призываю вас провести эксперимент и сделать соответствующие выводы.

После заключительной речи Стоящего Медведя судья Данди размышлял десять дней. Возобновив процесс, он сделал заявление: «В течение тех пятнадцати лет, что я занимаюсь отправлением законов нашей страны, мне никогда не приходилось заслушивать и выносить решения по делу, вызвающему у меня такую симпатию, как дело, которое я сейчас рассматриваю…» После чего Данди отверг все пункты обвинения и вынес решение о том, что Стоящего Медведя и всех американских индейцев отныне следует считать людьми по закону. Желание генерала Крука исполнилось – он проиграл процесс. Стоящий Медведь перестал быть дикарем, неспособным мыслить. Он стал человеком.

В этой главе подробно рассказано о том, как наш великолепный, способный на многое мозг может иногда отказываться признавать разум другого человека, стоящего перед нами. Мы должны задействовать наше шестое чувство, эту поразительную способность понимать мысли других (а такой способностью наделены все мы без исключения). Когда это чувство «не срабатывает» в силу расстояния, мы можем считать других людей менее умными. Такая «болезнь» может поразить любого из нас.

Но если отказ включать нашу способность порождает ошибки одного типа, то включение способности тогда, когда делать это не следует, порождает ошибки другого типа. О них мы поговорим в следующей главе. В частности, задействуя наше шестое чувство, мы легко усматриваем разум там, где его нет.