Чтение онлайн

Любой аспект вашей работы, за который вы взимаете меньше, чем считаете заслуженным, может стать слабым звеном вашего дела. Это не только понизит вашу мотивацию, непродуктивность и неэффективность также могут понизить вашу минимальную прибыль. Когда вы или ваши сотрудники совершаете эффективные действия на непродуктивном пути, неэффективные действия на продуктивном пути или неэффективные действия на непродуктивном пути, ваше дело может сбавить обороты. Ваша ценность определяется тем, насколько эффективно и продуктивно вы занимаетесь приоритетными делами. Хозяева дела — это те, кто любит то, что делает, делает то, что любит, и работает эффективно и продуктивно.

И где сокровище ваше, там будет и сердце ваше.

Евангелие от Матфея (6:19-20)

Как вы можете направить действия, предпринимаемые вами в интересах вашего дела? Спросите себя: «Что я могу передать другому?» Поручите кому-то другому выполнять маловажные задания, которые отнимают слишком много вашего времени при слишком малой выгоде. Если это то, что можете сделать только вы, выполняйте эту работу более продуктивно. Или же потратьте время, чтобы обучить кого-то еще. Перед тем, как они достигнут вашего уровня способностей, может возникнуть пауза, но, как только они сделают это, вы не будете больше заниматься этими делами и сможете уделить время чему-то более важному. Вы станете работать гораздо более продуктивно, оставаясь более энергичным и воодушевленным к концу дня, если будете заниматься важными делами. Пока вы не начнете ценить свое время, его не будет ценить и остальной мир.

Следующие шесть вопросов помогут вам отсечь ненужные занятия.

1. Что из того, что я делаю, я могу перестать делать прямо сейчас? Это нечто лишнее? Вы будете удивлены, обнаружив, сколько из того, что вы делаете каждый день, имеет отношение всего лишь к привычкам, или просто заполняет время, потому что вы не выработали более продуктивный план. Не позволяйте рутине засосать вас. Когда вы обнаружите вещи, не являющиеся необходимыми, отбросьте их.

2. Что я могу перераспределить? Используйте навыки ваших сотрудников максимально эффективно, убедившись, что они делают именно то, что умеют лучше всего. В ресторане у вас может оказаться кто-то, кто превосходно приветствует и рассаживает, но не настолько хорош в запоминании заказов: такого человека разумнее отправить в другое место или же сузить круг его обязанностей. Кто-то другой может оказаться действительно расторопным, так что ему можно поручить большую секцию и освободить от других обязанностей. Когда вы позволяете людям делать то, что они умеют, они обычно стараются сделать это как можно лучше.

3. Могу ли я стандартизировать это и производить массово? Много лет назад я выпустил тысячу копий презентационной аудиокассеты, несмотря на то, что на тот момент мне нужно было всего несколько штук. Я знал, что качество позволит использовать их через некоторое время, и сэкономил на стоимости продукции, а кроме того, получил возможность лишний раз не отвлекаться на это позже.

4. Что я делаю в чрезмерном количестве, а что — в недостаточном? Эти проблемы обычно парные. Вы можете ощущать, что платите своим сотрудникам слишком много, — найдите и другую сторону, где вы платите слишком мало. Вы можете недоплачивать себе и беспокоиться только потому, что ваши сотрудники получают слишком большую компенсацию за свой труд, тогда как вы — нет. Я заметил, что с тех пор, как у меня появились сбережения и мои инвестиции растут, я менее озабочен вопросом того, сколько получают мои сотрудники. Но если бы они гребли деньги лопатой, а я нет, я бы поразмыслил, а затем понял, что нужно платить себе столько, сколько заслуживаешь, и увеличивать собственную продуктивность, чтобы получать зарплату.

5. Чему я не противостою? Если вы думаете, что вы не противостоите своим сотрудникам, то перед тем, как закручивать гайки, выясните, за чем вы следите слишком рьяно. Быть может, вы кричите на свою супругу, приходя домой, срываетесь на детях или пинаете собаку со словами: «Ты вовсе не работаешь, но получаешь слишком много костей, черт подери! Убирайся и рой больше ям!» Если вы будете противостоять и эффективно самовыражаться на работе, вы управитесь и с излишней конфликтностью дома.

6. Какую продукцию я могу производить за кратчайшее время с максимальной выгодой? Однажды определив, что это, сфокусируйтесь на этом.

Ваша цель — высокая производительность и высокие приоритеты. Эти вопросы помогут вам достичь и того, и другого, получить большее вознаграждение за свои усилия и чувствовать себя менее угнетенным и более воодушевленным в конце дня.

Служащие

Прежде всего, ваши служащие должны быть воодушевлены своей работой меньше, чем вы — своей собственной. Иначе они, возможно, обзаведутся собственными компаниями. Те немногие, которые действительно воодушевлены, вероятно, не захотят оставаться с вами, потому что их мечты поведут их дальше. Те, кто остаются и оказываются менее воодушевленными, могут, в целом, мотивировать это скорее возможностью легко получать удовольствие и избегать проблем при такой работе, чем целями вашей компании. Вы будете управлять этими служащими более эффективно, используя метод кнута и пряника через равные промежутки времени. Хотя сверхзадача управленческого процесса будет находиться по ту сторону наград и наказаний, она в том, чтобы воодушевлять. Для вас лучший способ воодушевлять других — быть воодушевленным самому. Но вы не можете пребывать в таком состоянии 24 часа в сутки, поэтому вам потребуются проверки и балансы, наказания и награды в равной мере. С того момента, как вы решите не допускать свои эмоции в свое дело, нанимайте на работу только тех, кого вы можете в равной мере хвалить и ругать или нанять и уволить.

Если мы принимаем людей такими, какие они есть, мы делаем им хуже.

Если мы относимся к ним так, как будто они уже таковы, какими им следует быть, мы помогаем им стать такими, какими они в состоянии стать.

Иоганн Вольфганг фон Гете

Безнадежность против воодушевления

Когда вы нанимаете на работу, не занимайтесь спасением безнадежно утопающих. Любой, кто говорит: «Я буду работать за любые деньги, я буду делать что угодно, вы можете платить мне, сколько сочтете нужным», — безнадежен, а если вы нанимаете безнадежных служащих, вы допускаете их к своему делу.

Перед тем, как брать на работу кандидата, спросите его: «Сколько вам нужно, чтобы жить комфортно, без чрезмерного стресса? Каков ваш базовый уровень потребностей?» Если у вас есть место с оплатой 3000 долларов в месяц, а кандидат называет сумму 4000 долларов в месяц, вы, в целом, поступите неразумно, наняв этого человека, если только у вас нет планов вскоре повысить его зарплату. Если вы нанимаете безнадежного человека, ваш новый служащий будет вносить угнетающую энергию в ваше дело каждый день, что может ослабить компанию. Вероятно, позже вы просто уволите его, пройдя через стресс и потеряв деньги для вашей компании.

Нанимайте людей с целью воодушевления, а не угнетения. Однажды у меня в основном офисе открылась вакансия, на которую претендовали два кандидата. Одна женщина с великолепными рекомендациями, но не интересующаяся конкретно нашей работой; и другая, менее квалифицированная, но мечтающая о такой работе. Одна светилась энтузиазмом, другая была в состоянии стагнации и скуки, поэтому в данном случае я предпочел воодушевление навыкам. Многие навыки вы можете нарастить, а воодушевление не так легко вызвать, и обычно его отсутствие стоит части работы. Потратьте время на то, чтобы рассмотреть человека в целом, а не только его анкету.

Платить или не платить

Нанимая служащего, не забывайте, что получаете то, за что платите. Если вы платите арахисом — получите обезьяну. Если вы пытаетесь платить людям меньше, чем они заслуживают, они будут возмущены и ослабят ваше дело. Если вы платите им больше, чем они стоят, они почувствуют себя виноватыми, а это будет их угнетать. Гораздо мудрее и эффективнее в плане расходов в долгосрочной перспективе платить людям столько, сколько они действительно стоят. Это позволит людям не бросаться в крайности, а вы получите более продуктивных и лояльных служащих.

Если ваш служащий получает повышение, убедитесь, что оно сопровождается ростом обязанностей. Получение чего-то просто так понижает самоуважение, а повышать зарплату до того, как повысится продуктивность работы служащего и его ценность, неэффективно для вашего дела в плане расходов.

Однажды у меня был молодой служащий по имени Дэвид, который печатал исследовательские заметки для некоторых моих книг. Он занимал умеренно ценное место, требующее умеренных навыков, но чем дольше он находился на этой позиции, тем большего подъема ожидал. В конце концов, я объяснил ему: «До тех пор, пока мы не расширим ваши рабочие обязанности, и вы не будете делать больше работы постоянно, нет никакой причины предлагать вам повышение, отличное от того, которое требуется для покрытия инфляции».