Чтение онлайн

Надеюсь, что инструменты, приведенные в данной книге, помогут вам на практике разработать и внедрить систему мотивации и KPI, избежав типичных ошибок коллег. Автоматизация процессов системы KPI позволит сделать ее более объективной, более совершенной и использовать в работе на долговременной основе. Прогрессивные технологии, реализованные в «KPI. BZ», помогут повысить мотивацию сотрудников и достичь максимальной продуктивности «человеческого капитала», ведь так важно создать благоприятную рабочую атмосферу, чтобы компания была местом, где люди хотят работать долгое время. Заранее определив стандарты и разработав соответствующие им инструменты, мы закладываем базу на долгосрочную перспективу, а использование описанного алгоритма внедрения, соотнесенного с концепцией управления по целям, позволит вам достичь впечатляющих экономических результатов. Система KPI, действующая с учетом ориентации на качество и на клиентов, поможет вам увеличить конкурентное преимущество на рынке и значительно увеличить доходы.

В данном разделе вы найдете примеры расчета наиболее часто применяемых на практике KPI. Данные показатели представляют собой выборку из так называемой Библиотеки KPI, созданной впервые компанией FTG. Показатели сгруппированы по трем перспективам из тех, которые предлагает ССП: Финансы, Клиенты, Бизнес-процессы. Внутри каждой перспективы показатели сегментируются по подразделениям, а нижний уровень детализации – должность сотрудников, для оценки деятельности которых применяются соответствующие показатели.

Вы можете использовать приведенные ниже показатели при самостоятельной разработке системы KPI в вашей организации. Важно помнить, что при выборе показателей эффективности для каждой должности необходимо рассматривать их как пример и не более и постараться при разработке KPI на основе алгоритмов, предложенных в книге, учитывать специфику работы вашей компании.

Специфика разработки KPI для перспективы Финансы заключается в том, что в данном случае учитываются цели, связанные с финансовыми результатами (ожиданиями руководства).

Введение системы KPI для оценки деятельности руководящих сотрудников осуществляется в соответствии с целями увеличения прибыли компании и, соответственно, снижения затрат.

KPI – Сумма EVA (Economic Value Added), тыс. руб.

Формула расчета: EVA = NOPAT(adj)–WACC x CE(adj),

где NOPAT (Net Operating Proft After Taxes) – чистая операционная прибыль после уплаты налогов, скорректированная на величину изменений эквивалентов собственного капитала; WACC (Weighted Average Cost of Capital) – средневзвешенная стоимость капитала; CE (Capital Employed) – сумма инвестированного капитала с учетом эквивалентов собственного капитала.

Примечание. Этот показатель представляет собой сумму всех активов, относящихся к оперативному управлению объекта оценки, за вычетом краткосрочных операционных обязательств (коммерческих кредитов, задолженностей перед бюджетом и т. п.). (adj) – Adjustments – поправка, учитывающая изменение эквивалентов собственного капитала (существует около 160 поправок, предложенных авторами оригинальной методики расчета EVA).

KPI – Процент валовой прибыли GMP (Gross margin Persentage), %.

Формула расчета: GMР = (GP/SR)x100%,

где GP (Gross Proft) – валовая прибыль; SR (Sales Revenue) – выручка от продаж.

KPI – Стоимость рабочего места, руб.

Формула расчета: E/N,

где E – затраты на содержание отдела в год, включая затраты на персонал, содержание недвижимости, компьютерной техники, хозяйственные расходы; N – количество сотрудников отдела.

Целью внедрения KPI для финансовой дирекции является улучшение финансовых показателей компании: повышение коэффициента соотношения активов, эффективности использования активов компании, кредитного рейтинга компании, прибыльности бизнеса, эффективности управления «рабочим» капиталом, увеличение валовой выручки, снижение дебиторской задолженности, удельных коммерческих издержек, коммерческих и административных расходов, затрат на продажу и др.

KPI – Коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов, безразмерный.

Формула расчета: ВА/ОА,

где ВА – внеоборотные (постоянные) активы – часть имущества, оборачивающаяся в течение периода, превышающего 12 месяцев; ОА – оборотные (текущие) активы (обеспечивают текущие потребности предприятия в сырье, материалах, товарах и т. п. и достаточно быстро завершают свой финансовый кругооборот, трансформируясь из денежной в материальную форму и обратно в деньги).

Примечание. Статистическая база рекомендуемых значений коэффициента иммобилизации в настоящее время отсутствует. Чем ниже значение коэффициента, тем больше доля ликвидных активов в имуществе организации и тем выше возможности организации отвечать по текущим обязательствам.

KPI – Коэффициент долга к собственному капиталу (Debt-to-Equity ratio), безразмерный.

Формула расчета: TD/TE,

где TD (Total Debt) – совокупная задолженность; TE (Total Ecuity) – совокупная акционерная стоимость.

KPI – Коэффициент оборачиваемости материально-производственных запасов ST (Stock turnover), безразмерный.

Формула расчета: ST = U/C,

где U – себестоимость реализуемой продукции; C – среднегодовая стоимость материально-производственных запасов.

Примечание. Чтобы получить результат в днях, нужно 365/ST.

KPI – Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности RT (Receivable Turnover), безразмерный.

Формула расчета: RT = SV/AR,

где SV (Sales Volume) – объем продаж (годовой оборот компании); AR (Accounts Receivable) – среднегодовое значение дебиторской задолженности.