Чтение онлайн

Понятие «микрокредитование» возникло в ходе эксперимента, который в 1976 г. проводил профессор экономики из Бангладеш Мухаммад Юнус. В его ходе М. Юнус убедился, что предоставление даже совсем небольших займов людям, живущим в нищете, у которых не было никакой другой возможности получить кредит, кроме как пойти на поклон к местному сельскому ростовщику, дает сильнейший импульс развитию местных хозяйств. Также М. Юнус убедился, что, несмотря на свой «сомнительный» с точки зрения традиционной банковской системы статус, подобные заемщики – люди в финансовом отношении очень ответственные. Юнус начал с того, что выдал ссуду в размере $27 42 сельским жителям для налаживания ремесленного производства. Семь лет спустя он основал свой Grameen Bank. Поначалу банку приходилось полагаться на правительственные субсидии и благотворительные взносы, но в 1995 г. Grameen окончательно встал на ноги, причем – удивительное дело – 67 % сберегательных вкладов поступают в него от тех самых людей, которые в свое время воспользовались ссудами банка на льготных условиях. Юнус убедился, что ссуды сделали то, что не смогла сделать традиционная финансовая помощь: обеспечили людям выход из эндемической нищеты, продолжавшейся на протяжении нескольких поколений. Согласно внутренним оценкам банка, 58 % из 7,4 млн заемщиков бесповоротно избавились от нищеты и встали на ноги. Идея М. Юнуса стала одной из самых актуальных концепций нашего времени – в настоящее время гигантские международные корпорации, такие как Citigroup, открыли свои коммерческие отделы по микрофинансированию, а в 2006 г. М. Юнус получил Нобелевскую премию мира «за попытки инициировать социально-экономическое развитие снизу».

Используя возможности Интернета, Kiva облегчает доступ к свободному капиталу и направляет его тем, кто в этом особенно нуждается. Подобно тому, как другие формы краудсорсинга извлекают максимальную выгоду из наших избыточных возможностей создавать новые товары, модифицировать научные формулы или определять рейтинг видеоклипов на сайтах видеообмена, краудфандинг пользуется «коллективным кошельком», позволяя населению финансировать проекты, которые они считают стоящими, вкладывать по нескольку долларов то в один проект, то в другой. Краудфан-динг называют «социальным банком», и он уже оказывает влияние на области деятельности, далеко выходящие за рамки микрокредитования. Неудивительно, что и те, для кого Интернет является средством мошенничества, также находят краудфандинг весьма привлекательным. При проведении планового аудита компания Kiva обнаружила, что один из ее филиалов за пределами страны, принимавший решения о кредитоспособности местных заемщиков и выдававший им займы, присваивал часть денег. Kiva воспользовалась демократичным характером Интернета и создала механизм для предотвращения должностных преступлений такого рода: отныне партнеры на местах на основе результатов своей работы получают рейтинг, так что кредиторы теперь могут «в режиме реального времени» оценивать уровень риска, связанный с взаимодействием с ними.

Элизабет Омалла из Уганды создала свое первое предприятие в 2000 г., получив субсидию в $100 от местной организации по микрокредитованию Village Enterprise Fund. На эти деньги она поставила палатку, где продавались овощи и растительное масло. Фонд VEF – одна из многочисленных организаций по микрокредитованию, которые действуют на Африканском континенте. Африка к югу от пустыни Сахара представляет собой самый бедный регион в мире, и уровень бедности там продолжает расти. Почти половина из 770 млн жителей живет в условиях крайней нищеты, перебиваясь менее чем на один доллар в день. Как и в других развивающихся экономиках, в Африке нет недостатка в предпринимательской энергии. Но зато есть недостаток в капитале. Омалла быстро поняла, что для достижения успеха ей необходимо расширить ассортимент товаров и включить в него рыбу, один из главных продуктов питания в Уганде. Омалла нашла поставщика и стала продавать на улице своей деревни примерно по шесть рыбин в день. Поставщик был посредником, который привозил рыбу с озера Виктория, расположенного более чем в двух часах пути. Омалла, которой нужно было накормить восемь детей, едва покрывала свои расходы. Единственная возможность расширения бизнеса виделась в установления прямых связей с рыбаками на озере Виктория. Чтобы платить за перевозку рыбы и покупать ее в достаточных количествах, ей требовалось значительно больше денег – $500, что составляло крупную сумму по меркам микрокредитования, – больше, чем ей могли предоставить существующие источники. Максимальный размер ссуды в фонде Village Enterprise Fund составляет $100, а банки в развивающихся странах, как правило, требуют предоставить многочисленные документы и обеспечение кредита, к тому же их процентные ставки достигают 30 %. Неофициальные же кредиторы (мы бы назвали их ростовщиками) и вовсе запрашивают до 300 % комиссионных. Некоторое время Омалла не могла найти выход из ситуации. У нее был свой бизнес, но мечты все равно не сбывались.

Омалла еще не была знакома с Мэттом и Джессикой Флэннери. И по вполне понятной причине: они жили на другом конце земного шара. Однако вскоре их пути пересеклись. После обручения в начале 2003 г. Мэтт и Джессика прошли 13-недельный курс добрачного консультирования в местной церкви. На каком-то этапе пару попросили рассказать о своих планах в отношении карьеры. Мэтт ответил: «Я хочу жить в районе Залива [Сан-Франциско] и стать предпринимателем». А Джессика сказала: «Я хочу поехать в Африку и там заняться микрофинансированием». В то время Мэтт разрабатывал программное обеспечение для системы TiVo и старался каждый день выдавать новую бизнес-идею. Позже он написал: «Моей целью было предложить 365 идей». Его невеста работала в Стэнфордской школе бизнеса и однажды пригласила Мэтта послушать лекцию М. Юнуса. Лекция их воодушевила. «Это был замечательный рассказ человека, способного воодушевлять других. Для Джессики же лекция стала в большей степени призывом к действию, который определил ее цели в жизни». Летом Мэтт и Джессика поженились. Спустя полгода Джессика отправилась работать в фонд Village Enterprise Fund, который предложил ей должность консультанта в Восточной Африке.

Пока Джессика совершала поездки по Кении и Танзании, проводя собеседования с получателями ссуд VEF, Мэтт оставался в Сан-Франциско и продолжал работу над TiVo. Они часто разговаривали по телефону и начали разрабатывать план по созданию стартапа, который отражал бы их интересы. Предполагалось, что деятельность этой компании будет направлена на снижение уровня бедности путем предоставления ссуд, но не денежных пожертвований. Мэтт приехал на месяц в Африку, и они вдвоем с Джессикой детально разработали свою идею.

Вскоре после возвращения пары из Африки у Мэтта сформировалось общее представление о том, как будет работать компания Kiva. Джессика начала поиски партнеров в области микрофинансирования и занялась юридическим оформлением их некоммерческой организации. Естественно, возникало множество вопросов. Нужно ли обращаться в Комиссию по ценным бумагам и биржам США? Понадобятся ли им юристы? Будут ли существующие банки, которые занимаются микрофинансированием, считать себя конкурентами Kiva или станут работать с организацией во имя всеобщего блага?

До официального начала работы Kiva Мэтту и Джессике нужно было найти заемщиков. В Уганде Джессика познакомилась с деревенским пастором Мозесом Оньянго, и чета Флэннери обратилась к нему с просьбой подобрать подходящих кандидатов. Первой в списке оказалась Омалла, бизнес которой – торговля рыбой – находился в плачевном состоянии. Вскоре Оньянго нашел еще шесть местных предпринимателей, включая пастуха коз и продавца поношенной одежды. Оньянго сыграл решающую роль в становлении Kiva. Без партнеров на местах было бы невозможно оценить кредитоспособность потенциальных заемщиков. Представительный, учтивый Оньянго, снискавший глубокое уважение среди населения, идеально подходил для этой роли. С помощью цифрового фотоаппарата, который ему предоставила Kiva, Оньянго сфотографировал семь кандидатов в заемщики и переслал снимки по электронной почте в США вместе с описанием бизнеса претендентов.

Теперь оставалось только найти кредиторов – с которых, собственно, и предполагалось собирать «по нитке». Джессика и Мэтт разослали сообщения всем, кто был в списке приглашенных на свадьбу, и стали ждать реакции трехсот друзей и членов семей. За субботу и воскресенье Kiva собрала сумму, достаточную для финансирования всех семи предпринимателей, – $3500. «Мы были в полном восторге, – вспоминал Мэтт. – Все сработало».

В марте 2005 г. Омалла получила необходимую ссуду в размере $500. Эти деньги позволили ей приезжать непосредственно на озеро Виктория и закупать рыбу в количестве, достаточном для удовлетворения нужд не только своей, но и близлежащих деревень. В декабре того же года Омалла полностью погасила ссуду. Кроме того, ей удалось сэкономить $130 и купить двух коров и пять коз – великое богатство, если учесть, что в Уганде «рогатый капитал» равнозначен разнице между пиром и голодом. Однако теперь, когда дело пошло, перед четой Флэннери встала двойная задача: поиски как финансирующих, так и финансируемых лиц. Главная трудность, как вскоре понял Мэтт, заключалась в том, чтобы попытаться встроить Kiva в достаточно большой процесс, обеспечить ее самостоятельность и продолжить работу, которая коренным образом меняет жизнь таких людей, как Омалла.

Kiva наладила партнерское взаимодействие с Village Enterprise Fund, направленное на решение проблемы поиска заемщиков, но по-прежнему оставалась неизвестной людям, владевшим капиталом. Мэтт все еще работал над TiVo, а Джессика начала занятия в Стэнфордской школе бизнеса. Складывалось впечатление, что Kiva, их любимое детище, может навсегда остаться мечтой. Но однажды утром Мэтт обнаружил в своем электронном почтовом ящике тысячу писем. Оказалось, что информация об их сайте была размещена на домашней странице либерального блога Daily Kos. В то утро более миллиона людей прочитали о Kiva, и их любимое детище сразу получило приток ссудного капитала в размере $10 000. Вскоре последовали хвалебные отзывы в прессе, и дела Kiva пошли в гору. Это дало Мэтту возможность в декабре того же года оставить свою работу и полностью переключиться на дела Kiva. Компания сумела установить партнерские отношения с микрофинансовыми учреждениями по всему миру, а в сентябре 2007 г. уже Билл Клинтон сказал несколько добрых слов о Kiva в своей книге, посвященной деятельности благотворительных организаций, «Жить отдавая: Как каждый из нас может изменить мир» (Giving: How Each of Us Can Change the World).

Идея краудфандинга не нова. Он существует как оплот американской политической системы с тех пор, как политики начали заигрывать с избирателями. Сбор средств на политические цели через Интернет впервые набрал обороты в 2000 г., а к циклу президентских выборов 2008 г. Барак Обама сумел поставить это дело на широкую ногу, собрав около $272 млн с более двух миллионов по большей части мелких доноров. И это только на этапе предварительных выборов. Интернет настолько ускоряет и упрощает процесс поиска большого числа потенциальных спонсоров, что краудфандинг распространился даже в самые неожиданные области нашей культуры, такие как музыка и кино.

В этом больше смысла, чем кажется на первый взгляд. Как правило, для создания коммерчески окупаемого альбома или фильма требуются крупные начальные вложения. Расходы на производство и маркетинг могут исчисляться миллионами – или, если речь идет о кино, десятками миллионов – долларов. По этой причине актеры и музыканты обычно оказываются во власти киностудий и студий звукозаписи, которые выбирают проекты для финансирования. Есть, однако, нечто странное в том, что такая власть концентрируется в руках нескольких человек. Окончательное решение о том, какие фильмы будут сниматься, остается за боссами пяти главных киностудий Голливуда, которые внутренним чутьем пытаются предугадать вкусы и интересы сотен миллионов кинозрителей. Такая система не только недемократична, но и крайне неэффективна. Аналогичная ситуация наблюдается и в мире музыкальной звукозаписи, где власть давать «зеленый свет» также находится в руках нескольких десятков руководителей. Сколько бы ни проводилось опросов целевых групп или пробных маркетинговых исследований, ничто не может облегчить всю сложность попыток предугадать заранее, что будет хитом, а что – провальным проектом.