Чтение онлайн

Поэтому вскоре генеральный директор Air New Zealand Роб Файф дал своей команде задание по-новому взглянуть на длительные перелеты. Он ясно дал понять, что консервативная культура воздушных перевозок не должна сдерживать их эксперименты соображениями о коммерческих и товарных аспектах бизнеса. «Я спокойно отношусь к возможным ошибкам {88} , когда дело касается поиска новых возможностей и идей», – говорил Файф.

Менеджерам Air New Zealand позволили проявить свою креативность. Они объединили усилия с нашей командой, чтобы провести сессию мероприятий по дизайн-мышлению, призванных генерировать прорывные идеи. Мы проводили «мозговые штурмы», создавали множество образцов для дюжины нетрадиционных (и слегка, казалось бы, непрактичных) концепций, включая ремни, удерживающие людей стоя, группы сидений, повернутые друг к другу и разделенные столом, и даже гамаки. Поскольку активно участвовали все, никто не боялся осуждения. «Мы чувствовали себя очень свободно {89} , сидя на полу, вырезая свои макеты из картона, бумаги и полистирола», – сказал Симс. Одна из задумок, разработанная командой, заключалась в том, чтобы обеспечить пассажиров двухъярусными кроватями. Несмотря на то, что поначалу идея виделась многообещающей, дальнейшая ее разработка показала вероятность того, что пассажиры будут неуютно себя чувствовать, поднимаясь на верхнюю кровать или спускаясь с нее.

Но, будучи открыты для идей, постоянно подвергая сомнению существующие предположения, члены команды разработали Skycouch. Это обманчиво простое решение стало революционным, преодолев проблему продолжительного дискомфорта, которую испытывают пассажиры из-за невозможности прилечь в экономклассе. Хотя может показаться неизбежным то, что лежачие сиденья будут занимать много места (как в салонах бизнес-класса), в Air New Zealand бросили вызов традиции при помощи Skycouch. Сиденья представляют собой кровати-трансформеры из трех стоящих рядом кресел с опущенными подлокотниками и поднятыми подставками для ног, на которых могут спать два человека. Индустриальные эксперты стали называть новую конфигурацию сидений «классом объятий».

Air New Zealand немного рисковала, разрабатывая собственные сиденья и применяя такой смелый и экспериментальный подход. Но ее старания окупились сполна. Компания получила множество отличных отзывов о своей разработке. Среди них Conde Nast Traveler’s – награда за инновации и дизайн и, кроме того, Air Transport World назвали компанию авиалинией года.

{90}

Как только вы примете идею о необходимости действовать, небольшие опыты станут для вас основным источником новых знаний и прозрений. Успешные компании разной величины экспериментируют, чтобы оставаться впереди трендов и вносить за собой перемены на рынке. Способ быстро тестировать невыясненные вопросы применим ко всему, начиная с создания отдельных деталей и заканчивая новыми моделями бизнеса.

Традиционно исследования в бизнес-среде проходили внутри и за закрытыми дверями. Но сегодня компании-новаторы открыто «действуют, чтобы учиться» на рынке. Вместо ожидания конца цикла разработки запуск тестирования позволяет получить новые знания, которые вы можете применить к своему продукту, когда будете проходить новые стадии совершенствования производства.

Многие стартапы уже применяют эту модель. И в ходе испытаний в производственных условиях, и при работе с новой продукцией они всегда немного меняют дизайн и внедряют изменения, запускают в производство и затем слегка корректируют курс перед следующим запуском. Когда разработчики видят, что что-то не работает, они приспосабливаются так быстро, как это возможно. Начиная серию небольших экспериментов, чтобы учиться, они избегают риска потратить годы на совершенствование основного продукта, чтобы в итоге выяснить его ненужность. Добавляя в цикл исследований дополнительные повторения, вы можете продолжить изучать продукт и обновлять его даже после того, как он отправится в магазины.

Платформа Kickstarter изменила правила игры инвестирования, став популярным методом запуска товара для обучения. Она позволяет предпринимателям тестировать рыночную привлекательность их идеи на ранних стадиях и помогает ответить на вопрос: «Если я создам это, будет ли спрос?» Разработчики сделали площадку для финансирования, к которой присоединились спонсоры со всего мира. Если проект набирает минимальную сумму средств, то она вкладывается в идею; но в случае недобора нужного количества денег к определенному сроку их возвращают спонсорам, а предприниматели должны попытаться придумать новую концепцию. За первые четыре года Kickstarter привлек около 0,5 млрд долл. {91} для более чем 35 000 креативных проектов с помощью голосования, которое дает не только финансовую поддержку, но и показывает предпринимателям, что на их идею есть спрос.

Применив немного творческого мышления, вы можете многому научиться на примерах запуска новых проектов. Например, компания-разработчик онлайн-игр пользуется технологией, называемой «бета-тестированием» {92} , чтобы подсчитывать спрос на новые игровые концепции. Перед началом написания кода они размещают тизерную рекламу проекта на популярном сайте и следят за числом потенциальных клиентов, которые ее просматривают. После того как Amazon анонсировал новую функцию проката книг Kindle, бренд-менеджер из Великобритании через несколько дней создала группу на Facebook похожим способом, где брала деньги за то, чтобы подбирать людей, дающих книги в аренду покупателям. Когда на нее подписались более 4000 человек, она почувствовала достаточную уверенность, чтобы разработать собственный сайт по одалживанию {93} , начавший функционировать уже через две недели под названием Booklending.com.

Как говорит директор по дизайну в IDEO Том Налм: «Дайте вашей идее погулять по миру {94} , прежде чем она оформится окончательно». Рыночные испытания в реальном мире (даже если вы понимаете, что необходимо доработать идею) могут стать бесценным источником вдохновения.

Небольшие изменения способны придать сильный импульс процессу. Когда люди начинают делать даже что-то незначительное, это переводит весь процесс из состояния покоя в движение, что позволяет подготовиться к более значительным задачам, которые ждут впереди.

«Переход к непрерывным действиям» – высокоэффективный курс в d.school. Он ставит перед студентами задачу превратить идею в непрерывный поток действий. Несмотря на то что это может показаться пугающим, но… некоторое обучение плюс использование приемов дизайн-мышления – и студенты смогли смоделировать все: начиная с маркетинговой кампании и заканчивая организацией настоящего бизнеса. Они удивлялись, какое влияние могли оказывать их идеи на окружающий мир.

Дэвид Хьюз, бывший армейский капитан, пилот боевых вертолетов в Ираке и Афганистане, рассказал нам историю об одном подобном проекте. Размышляя о способах уменьшить загазованность в своем районе, он и группа студентов выступили с инициативой преобразовать центр города Паоло Альто в пешеходную зону {95} . Магазинные и ресторанные ряды, растянувшиеся на восемь кварталов вдоль Университетского проспекта, обычно настолько забиты машинами, что люди подолгу стоят в пробке с включенным двигателем, бесконечно пропуская пешеходов. Сочиняя заразительные истории и посты в соцсетях (например, участники группы просили о помощи профессоров, пользующихся популярностью в блогах, чтобы те описывали эту концепцию), студенты выяснили, что идея о доступной пешеходной улице распространилась как пожар.

За две недели более 1700 человек подписались под петицией и вступили в группу на Facebook в поддержку этой инициативы. Команда получила протекцию бывшего мэра Паоло Альто, а продавцы разместили стикеры на окнах своих магазинов. Вскоре активистов пригласили в здание мэрии для обращения к городскому совету. Идею так и не воплотили, но, учитывая ограничение в один месяц, команда продвинулась гораздо дальше, чем предполагали ее участники.

Хьюз всегда был человеком, ориентированным на исполнение действий, и никогда не считал себя творческой натурой. Он был вдохновлен, когда увидел, насколько сильно команда способна влиять на мнения и поведение. Сейчас Хьюз преподает в Уэст-Пойнте, и вот что он нам сказал: «Я привык думать, что для того, чтобы что-то сделать в корпорации или в армии, нужно занимать высокие посты, быть генералом. Но оказалось, что для этого нужно просто начать действовать».

Вне зависимости от того, сколькими ресурсами для проведения исследований вы располагаете, они помогут вам поддерживать огонь новаторства. От экспериментов, по сути, следует ожидать множества провалов. Но если вы примете новое мировоззрение, отличное от того, что «проигрыш – не вариант», и начнете проводить небольшие серии опытов, то сумеете увеличить свои шансы на успех в долгосрочной перспективе.

Много лет назад наш стратегический партнер Джим Хэккет хотел кое-что изменить. Джим – генеральный директор Steelcase {96} , и однажды он сказал своей команде топ-менеджеров, что, хотя они являются ведущими производителями офисной мебели (которую Дилберт назвал бы «боксами»), все руководство компании традиционно работает в собственных кабинетах. Джим мог бы сделать драматическую паузу, а потом сообщить им: «Чтобы двигаться вперед, мы все должны перейти в открытые офисы».

В большинстве организаций подобная односторонняя инициатива могла быть встречена серьезным сопротивлением, и один за другим главы компании потребовали бы личной встречи, чтобы выразить свое несогласие. Но Джим был прирожденным лидером и пошел по другому пути. Вместо этого он предложил провести эксперимент. Опыт заключался в том, чтобы на шесть месяцев каждый член команды попытался перебраться в Сообщество Лидеров на открытом воздухе, оборудованное самыми современными офисными технологиями и мебелью. «Я не хочу, чтобы вы тянули с этим, – сказал Джим. – Я хочу, чтобы вы честно попытались. Я вам обещаю, что по итогам шести месяцев улучшения будут даже в том, что сейчас не работает». Джим известен как честный лидер, поэтому все ему поверили на слово. Кто мог бы найти убедительную причину не поучаствовать в этой истории всего-то шесть месяцев? Прекрасно понимая, что у них могут возникнуть некоторые проблемы, топ-менеджеры верили – реальные трудности будут решены. В результате команда оказалась «на подъеме» благодаря окружающей обстановке, а новый офис стал фактически выставочным стендом для других руководителей. Уже 19 лет Джим Хэккет и его команда продолжают свой «эксперимент» – эта идея сильна как никогда. Спросите у этих руководителей, и они вам ответят, что это – прекрасно, и они даже не помышляют о том, чтобы вернуться в кабинеты.