Чтение онлайн

С другой стороны, и интеграторы могут довольно сильно действовать на нервы менеджерам. Как и в браке, где один из партнеров постоянно настаивает на выяснении отношений, не нуждаясь в действительности в этом, так и менеджеры-игроки жалуются на то, что дела могли бы идти лучше, если бы интеграторы для осуществления проектов затрачивали бы столько же сил, сколько и на свои внутрен­ние интрига. Под влиянием своего мнения о чрезмерном стремлении интеграторов к гармонии, представления ме­неджеров-игроков все больше и больше сползают в направ­лении «производственного священника», который во всем разбирается и все понимает. Интеграторы более ориенти­руются именно на процесс, в то время как менеджеры-игроки больше заинтересованы в результатах и успехе.

— Специалист и интегратор.

Интеграторы зачастую считают специалистов технократа­ми, стремящимися к совершенству, у которых в результате механическою мышления отсутствует гуманно-психологи­ческое и моральное понимание проблем. Поэтому интегра­торы испытывают к специалистам даже жалость. С другой стороны, специалисты видят в интеграторах скорее «В техническом отношении никчемных людей», политически честолюбивых и фактически ничего не приводящих в движение.

Следует отметить, дабы не было никаких сомнений: все три роли предполагают взаимодействие. На предприятиях Сили­коновой Долины сегодня все чаще можно найти подтвержде­ние того, что увольняются те, кто слишком полагался на свои менеджерские качества. Во времена сокращающихся оборо­тов здесь в основном торжествуют специалисты.

Модель Маккоби может явиться большим вкладом в дело лучшего взаимного понимания, лучшего понимания намере­ний и опасений другой стороны, открытого сближения сто­рон.

Противоречия между культурой предпринимательства и культурой сотрудников

В настоящее время настойчиво подчеркивается необходи­мость интеграции культуры предпринимательства и сотруд­ников. Или, говоря менее современным языком, встает воп­рос: как привести в соответствие цели предприятия с запро­сами сотрудников?

Еще в 1972 году социопсихолог Роджер Харрисон опубли­ковал модель, очень близкую к реальности, поскольку в ней ясно вскрывается дилемма, существующая между интересами выживания организации и стремлениями сотрудников к на­дежности своего положения и самовыражению. Термина «культура предпринимательства» тогда еще не было, Харри­сон исходил из следующих «организационных идеологий»:

Ориентация на власть

Организации, ориентирующиеся на власть, стремятся доми­нировать в своем мире. Они не готовы без сопротивления преклоняться перед внешними державшлми влияниями и законами. Стоящие у руля втуне стремятся к абсолютному контролю над подданными.

Рынки, производственные лшши, ресурсы, т.е. собствен­ные сферы интересов и влияния, ревностно охраняются. Проявляется постоянное стремление удовлетворять свои при­тязания за счет других и более слабых организаций.

Подобная ориентация на власть хорошо была видна у ряда международных конгломераторов и смешанных концернов, которые главным образом в 70-е годы продавали и покупали фирмы, как некоторые торговцы продавали и покупали сви­ные желудки и сою, причем без оглядки на людей и общее благо. Идея роста стала самоцелью. Внешне они действовали при этом зачастую на грани законности, внутри царил закон, аналогичный закону джунглей.

Поскольку к настоящему времени первоначально класси­ческие смешанные концерны давно уже очищают структуры своих фирм от ненужного и концентрируют свои усилия на определенных отраслях, может возникнуть ошибочное мне­ние, что этот вид организаций является феноменом прошло­го. Как раз наоборот, по крайней мере в США. Американская сцена уже в течение нескольких лет характеризуется рядом драматических сражений, связанных в настоящее время с захватом уже не фирм, а прежде всего отдельных персон, находящихся на этом поле сражений. Европа не стоит в стороне от этого процесса. В последнее время драматические процессы наблюдались, например, в Англии.

Сегодня более мягкая форма ориентации на власть иногда встречается на предприятиях с патриархалытым ведением хозяйства. Забота о сотрудниках рассматривается здесь как серьезная обязанность, к сотрудникам относятся подчеркнуто предусмотрительно, в мягких перчатках, не дай им Бог проя­вить сопротивление: очень быстро они увидят железный кулак, скрывавшийся под этой мягкой перчаткой.

Ролевая ориентация

В отличие от царящей во властных организациях безудержной автократии, организации с ролевой ориентацией держатся в максимальной степени рационально и упорядоченно. Конку­ренция и конфликты регулируются и заменяются договорами, соглашениями, правилами и процедурами. Обязанности, пра­ва и привилегии тщательно разделены и уважаются другими. Упор, делающийся на иерархию и статус, уравношивается подчеркнутой законностью в действиях и соблюдением своих и чужих ограничений и законов. В утрированной форме различие между организациями, ориентирующимися на власть и на роли, сравнимо с различием между диктатурой и консти­туционной монархией.

Предсказуемость поведения, надежность, стабильность и уважение занимают здесь такое же высокое положение, как и умение, профессиональные способности. Корректное пове­дение приобретает все более важное значение по сравнепию с эффективным действием. В связи с тем, что процесс разви­тия сложен, система изменяется очень медленно.

Коммерческие организации вряд ли могут себе позволить использовать ролевую ориентацию в указанном смысле слова. Этого не допускают рынки, находящиеся в динамике. Однако на предприятиях с выраженными монопольно-рыночными позициями, на сильно регулируемых рынках заметна постоянная тяга поставить процедурную корректность выше эффек­тивности в действиях. Хотя при этом в банках, страховых учреждениях, на предприятиях снабжения и в ведомствах распространяется безликость, бездушный рационализм и бю­рократия, у «клиента» нет другого выбора, как только сми­риться с этим.

Проблемная ориентация

В организациях проблемной ориентации успех, результат стоят на первом месте. Независимо от того, идет ли речь о достижении товарности, реформе администрации или о по­мощи бедным, структура организации, вся ее деятельность направлены на достижение этих первостепенных целей.

Причины и условия, мешающие или затрудняющие реше­ние этих задач, трансформируются или устраняются. Верхуш­ка предприятия, саботирующая достижение успеха, устраня­ется. Отжившие положения, мешающие решению проблем, отбрасываются и заменяются новыми соглашениями. Кто не выполняет своих задач, заменяется или тренируется в выпол­нении своих обязанностей. Личные потребности и социаль­ные соображения игнорируются, если их нельзя увязать с поставленной целью. Решающее значение имеет продвиже­ние вперед после решения задачи или проблемы.

Авторитет лишь тогда что-нибудь значит, когда он под­тверждается знанием, способностями и умением. Власть и занимаемый пост не являются основой авторитета. Не появ­ляется угрызений совести, когда переступают через правила и указания или ломают их, если они стоят на пути решения проблемы.

Вообще в предпринимательстве проблемной ориентации нет застывшей связи с существующей организационной струк­турой. Если она оказывается нефункциональной, ее изменя­ют или продумывается путь для умелого обхода. В этом проявляется один из источников отделенного от регулярной организации со штабом и линейными связями проектного менеджмента, благодаря которому должны быть преодолены недостатки традиционной организации. В организациях, ори­ентирующихся на власть, и организациях ролевой ориентации проектные коллективы, таким образом, являются единствен­ными подразделениями, работающими исключительно с проб­лемной ориентацией.

К классическим ииструментам в предпринимательстве проблемной ориентации относится такой менеджерский тех­нический прием, как целевое управление, позволяющий, в свою очередь, объяснить, почему использование целевого управления в организациях, ориентирующихся на власть и на роли, обречено на провал.

Ориентация на сотрудников

В отличие от трех уже описанных сфер культуры целью этих организаций является удовлетворение запросов своих сотруд­ников. Здесь отвергается авторитет в понимании организа­ций, ориеширующихся на власть, и организаций ролевой ориентации. Вообще в экстремальном случае может призна­ваться профессиональный авторитет. Однако в большинстве случаев исходят из того, что сотрудники готовностью помочь, коллегиальностью и использованием передового опыта ока­зывают взаимное влияние и поддерживают друг друга.