Культура предпринимательства
Шрифт:
Что касается последствий для организации и ее сотрудников, то и при такой комбинации культур конфликты предопределены. Ежедневная практика свидетельствует о том, что в различных областях возникают различные культуры, что неизбежно ведет к напряженности, взаимному непопониманию и столкновениям. Основными задачами руководства предприятия должны быть в этом случае сближение и интеграция разнонаправленных организационных частей со своими разлитыми субкультурами.
Взаимосвязь между культурой предпринимательства и стратегией
Пример: на основании текущей рыночной ситуации один из банков принял решение в будущем проводить более агрессивную кредитную политику. Соответствующие декларации и директивы о постепенном принятии на себя более смелых обязательств не приносят результатов, поскольку это не увлекает сотрудников, выросших в условиях существования нормы максимального кредитного обеспечения.
Каждый, вероятно, на своем опыте хотя бы однажды убедился в том, что сами по себе правильные и сами собой напрашивающиеся стратегии и мероприятия отвергаются или не получают распространения, поскольку они «чем-то» не годятся для предприятия или из-за «чего-то» наталкиваются на сопротивление.
Возможной причиной может быть то, что предложение не соответствовало культуре предпринимательства, т.к. существующая культура оказывается препятствием для реализации новых стратегий. Другими словами, нужно ответить на вопросы: насколько имеющаяся культура согласуется со структурой, системами и людьми, с помощью которых новая стратегия должна реализовываться на практике? В какой степени следует оценивать возникающий при этом риск, обусловленный культурой?
Для наглядности еще один пример: крупный международный банк разработал новую стратегию для инвестирования сделок с зарубежными банками-корреспондентами. Торговля иностранной валютой, эмиссия заемов, выделение и инкассо аккредитивов являются важными опорами этих сделок. В интересах успеха дела необходима координация деятельности многочисленных зарубежных филиалов банка с трансакциями банков, имеющих свои резиденции в таких значительных финансовых центрах как, Нью-Йорк и Лондон. Денежные трансферты и другие услуги должны быть очень хорошо организованы. Клиенты ожидают немедленной реакции на свои запросы и пожелания. Для этого нужен персонал с высокой квалификацией, который может на соответствующем уровне поддерживать контакты с клиентами.
Стратегический план международного отдела крупного банка предусматривал, в частности, следующие изменения:
– в структуре:
1. В штаб-квартире необходимо создать свою организационную единицу, занимающуюся исключительно рынком зарубежных банков-корреспондентов. До этого вопросами сделок ведали только начальники международных групп по определенным географическим районам.
2. Для координации деятельности новой организационной единицы и начальников международных групп необходимо учредить матричную организацию.
3. Значительные полномочия по принятию решений отнимаются у начальников международных групп и передаются новому подразделению.
4. Должна быть создана смешанная команда из людей центра и из своих филиалов за рубежом с целью улучшения денежных трансфертов.
– в системах:
5. Должно быть улучшено взаимодействие с другими банковскими подразделениями.
6. Для изменения степени доходности этой отрасли необходимо создать соответствующую организационную информационную систему.
– в персонале:
7.Необходимо усовершенствовать и расширить контакты с клиентами.
8. Новое организационное подразделение должно быть привлекательным для представителей верхушки и лучших специалистов.
В каких отношениях находилась эта взыскательная стратегия с имевшейся культурой этого банка?
На основе всесторонних исследований, ориентировавшихся, с одной стороны, на климат и человеческие взаимоотношения в коллективе и, с другой стороны, на критерии, соотносившиеся с задачами, были получены, в коротком изложении, следующие результаты:
Моральный климат/человеческие взаимоотношения в коллективе
(субьект - культура)
На предприятии в целом
– Сохраняй свою независимость!
– Начальники международных групп ведут дела до тех пор, пока они отвечают ожиданиям, связанным с получением дохода.
Начальник/сотрудник
– Избегай конфронтации!
– Веди себя примирительно при расхождении мнений!
– Поддерживай своего начальника!
Между коллегами
– Знания и информация - это власть!
– Будь джентльменом!
Между отделами
– Внимательно следи за своими доходами и потерями!
– Охраняй и оберегай сферу свое-га влияния!
– Входи по определенным вопросам в коалицию!
Задачи
Введение новшеств
– Это рискованное дело.
– Лучше быть вторым и иметь успех, чем первым, но неудачником.
Принятие решений
– Любая сделка должна быть выгодной для тебя.
– Стремись к достижению согласия!
– Делай так, чтобы решения подписывались максимально большим количеством людей!
– Вовлекай в дело верных людей!
– Не упускай случая!
Коммуникация
– Скрывай информацию, чтобы тем самым контролировать соперников!
– Избегай конфронтации!
– Будь джентльменом!
Организационные задачи
– Централизуй власть!
– Будь автократом!
Контроль
– Стремись к достижению краткосрочных целей, связанных с получением дохода!
Оценка и вознаграждение
– Вознаграждай верных и честных людей!
– Лучшие банкиры - это еще и лучшие менеджеры!
– Ищи для себя надежную работу!
Сказанное дополним еще некоторыми данными:
Культура в международном отделе банка характеризовалась деятельностью начальников международных групп, которые вели себя как феодалы. В среднем за пять-семь лет нахождения на этом посту они могли распоряжаться почти всем по своему усмотрению до тех пор, пока отвечали ожиданиям, связанным с получением дохода.
Первейшим условием для получения этой самостоятельности было только стремление к быстрому успеху. Планирование и принятие решений проходило неупорядоченно, в зависимости от конкретного случая, и в большей степени зависело от людей, принимающих решения. У подчиненных сотрудников появилась значительная боязнь риска. При принятии решения о выдаче ссуды участвовало такое большое количество инстанций, что тяжело было сделать кого-либо ответственным за результаты.