Чтение онлайн

Большое значение имеет согласование индивидуальных целей с целями предприятия. Роли в организации распреде­ляются на основе личных предпочтений и индивидуальных потребностей в деле обучения и роста.

Чаще всего подобная направленность встречается в не­больших группах исследователей и техников. Однако и неко­торые совещательные органы предприятия работают по этому принципу: фирма служит основой для самовоплощения своих сотрудников. Рост, расширение сферы влияния и максималь­ное увеличение прибыли не имеют первостепенного значе­ния. Хотя существует желание выжить с прибылью, здесь хотят работать прежде всего с партнерами-единомышленни­ками над рациональными проектами, доставляющими удо­вольствие.

Нельзя не видеть, что и большие организации подвергают­ся все более усиливающемуся давлению, развивающемуся в этом направлении. Нельзя не слышать призыва к такой работе, которая находилась бы в созвучии с личной системой ценностей. Именно в этом следует искать одну из причин того, почему тема культуры предпринимательства становится актуальной: совпадают ли ценностные представления органи­зации с ценностными позициями сотрудников.

Сильные и слабые стороны

Описание направления и формы самопонимания в зависимос­ти от собственной профессиональной концепции кажутся привлекательными или непривлекательными. Они позволяют судить о том, как в организации:

– принимаются решения,

– используется человеческий потенциал,

– относятся к окружающему миру, ближайшему окружению. Попробуем представить себе сколько-нибудь объективную картину эффективности этих четырех типов организаций на основе приводимые ниже критериев.

Внешняя способность выживания

Исходя из того, что предприятия при усиливающемся росте противостоят окружающему миру, становящемуся все более комплексным, организация, ориентирующаяся на власть, не относится к тем формам, которые способны гибко и эффек­тивно принять сделанный вызов. Поскольку решения глав­ным образом принимаются на самом верху, это приводит к волоките. Хотя здесь работают по указанию и командные звенья сверху вниз хорошо развиты, коммуникация снизу вверх, с помощью которой передаются импульсы изменений, зачастую затруднена. Предложения и инициативы на своем пути наверх должны преодолеть ряд иерархических барьеров, которые действуют подобно фильтрам, поэтому наверх попа­дает лишь то, что в настоящее время кажется подходящим с политической точки зрения.

В организациях ролевой ориентации быстрому приспо­соблению к стремительным изменениям противостоит не­счетное количество процедур, правил и регламентации. В связи с сильной внутренней ориентацией вряд ли возможно появление очень сильной личности, способной произвести быстрые изменения, поскольку информационные каналы закупорены проблемами, которые могут быть решены только в верхних эшелонах.

Организации проблемной ориентации и ориентацией на сотрудников обладают значительно лучшим механизмом. Самой сильной стороной организации проблемной ориента­ции является то, что они могут быстро реагировать на изме­нения в ближайшем окружении. Децентрализованный кон­троль способствует сокращению путей коммуникации и ус­транению волокиты. В то же время появляется опасность искажения и сокращения информации. Зато типичное для организаций проблемной ориентации использование специ­альных комиссий по изучению отдельных вопросов или проектных коллективов способствует успешному решению возникающих проблем. Организации, ориентирующиеся на сотрудников, тоже обладают потенциалом для быстрого реа­гирования на внешние изменения. В этом деле они опираются на подвижные организационные формы и соответствующие короткие информационные каналы.

В свою очередь при неожиданно возникающих кризисах, при возникновении угрозы для существования предприятия организация, ориентирующаяся на власть, имеет то преиму­щество, что здесь обеспечивается проведение быстрых, реши­тельных мер сверху вниз. В общем-то, и в хорошие времена здесь не часто действуют по-другому. Если в организациях, ориентирующихся на власть, инициатива и ответственность за спасительные действия принадлежат твердой и агрессивно реагирующей верхушке, то в организациях проблемой ориен­тации больше полагаются на планирование и благоразумие всех сотрудников.

Организации ролевой ориентации в критических ситуаци­ях обычно бывают охвачены параличом. Привычные проце­дуры не позволяют быстро реагировать. А в организациях, ориентирующихся на сотрудников, может пройти много вре­мени, прежде чем все почувствуют опасность и сплотятся для проведения совместных действий.

Внутренняя способность выживания

Если на предприятиях с ориентацией на власть немногие пробивные люди имеют шанс проложить себе путь наверх, то обычные сотрудники на таких предприятиях чувствуют себя в меньшей безопасности. Организации, ориентирующиеся на власть, чувствуют себя особенно сильными тогда, когда ситуа­ция делает сотрудников слабыми и вынуждает их принимать даже плохие предложения, чтобы не оказаться на улице. По этой причине подобный тип организаций имеет широкое распространение в развивающихся странах.

Внутренняя способность выживания в организациях, ори­ентирующихся на власть, уменьшается еще и потому, что требуется слишком много энергии для контроля над сотрудниками и удержания их в постоянном страхе. В этом деле во многом полагаются на вознаграждения и штрафы, совершает­ся большое количество манипуляций для выражения показ­ной уступчивости и лояльности. Однако там, где нет контро­ля, возникают скрытые и открытые мятежи.

При ролевой ориентации с ее сверхрегламентацией дейст­вий принцип разделения труда редко торжествует. Не все сотрудники, однажды привыкшие к этим формам труда, испытывают благодарность за то, что их рабочие места хотят «гуманизировать», «очеловечить».

Как на предприятиях, ориеширующихся на власть, так и на предприятиях ролевой ориентации у сотрудников очень мало возможностей предложить себя, развить инициативу и принять самостоятельное решение. В тех обществах, в кото­рых для сотрудников является достаточным экономически выжить, такое положение вещей приемлемо.

В обществах с изобилием, напротив, ведется поиск боль­шого количества возможностей для самовыражения в про­фессии. В этом случае удовлетворение только экономических мотивов уже недостаточно, даже если и существуют такие люди, которым необходимы эти обычные стимулы, т.к. они притязательны и испытывают в себе неуверенность, зависи­мость.

Для организаций проблемной ориентации трудности воз­никают тогда, когда на фоне общего развития значительно устаревают знания и умения сотрудников. Тогда втуне наде­ются на то, что эти сотрудники уступят свое место людям с более высокой квалификацией.

Конфликт

Все вышеизложенные соображения красной нитью пронизы­вают конфликт между интересами организации и интересами сотрудников.

Харрисон различает следующие интересы сотрудников:

1. Гарантия от экономических, политических и психологи­ческих неудач.

2. Возможность предложить себя для достижения целей, ко­торые имеют какое-то значение для отдельной личности.

3. Преследование личных целей, связанных с ростом и совер­шенствованием, даже если они находятся в противоречии с требованиями организации на данный момент времени.

Далее должна была бы распологаться таблица, но этот формат читалки пока не отображают, поэтому заменяю ее списками. Знающий да поймет!
– D.