Чтение онлайн

Sears была, можно сказать, первой американской компанией, озаботившейся проблемами логистики. Логистика и по сей день является для нее приоритетным направлением, и по замечательной традиции этими проблемами занимаются бывшие военные логисты, такие как Вуд и Пагонис.

Генри Форд тоже был из тех бизнесменов, кто понимает стратегическое значение сбыта товаров. Он, как это было принято в Викторианскую эпоху, следил за тем, чтобы были удовлетворены нужды потребителя, но умело сочетал это с требованиями времени и занимался массовым производством. Именно он выпустил первый массовый автомобиль «форд-Т».

Всем известно, какое место занял Форд со своим «фордом-Т» в истории экономики США. Куда меньше внимания обращают на то, что Форд был блистательным новатором в логистике. Он лучше всех прочих промышленников понимал, насколько важно организовывать расширенные производства. Свой знаменитый завод River Rouge– храм во славу массовой продукции – Форд видел ключевым пунктом цепочки поставок, которая начиналась с заготовки в Юго-Восточной Азии каучука, шедшего на автомобильные шины, продолжалась на самом заводе, откуда расходились во все стороны удобные машины, и заканчивалась гаражом владельца «форда».

Дальновидный Форд со своей межконтинентальной цепочкой поставок, которой управляли из штаб-квартиры компании в Детройте, превзошел все существовавшие технологии сбора информации и обработки данных и, слава богу, не следовал изоляционистской политике, царившей в эпоху президента Кулиджа. Один из исследователей сформулировал это так: «Концепция Форда не получила широкого распространения потому, что никто не мог взять в толк, о чем он говорит». Прошло еще полвека, прежде чем люди в высших эшелонах американской промышленности поняли, что имел в виду Форд, когда твердил о «трансконтинентальном потоке продукции», и стали, наконец, применять это на практике.

Тем не менее 20-е годы прошлого века можно назвать золотым временем логистической мысли, когда физическое распределение товаров, которое ранее воспринималось как статическая функция, состоящая главным образом из хранения и транспортировки, вошло в сознание деловых людей как часть процесса маркетинга, неотъемлемый элемент стратегии конкуренции.

Подобная тенденция сохранялась до самого начала Великой депрессии, которая, в свою очередь, привнесла что-то новое в политику удовлетворения спроса потребителя. Множество фирм, последовав примеру Форда и Sears, Roebuck, стали уделять проблеме сбыта то внимание, которого он давно заслуживал. Однако вопрос распределения все еще казался надоедливым пустяком, стремление, по словам Уэбстера, перепоручить его «заводским службам» по-прежнему было сильно, поэтому концепция Шоу и Форда не становилась главенствующей.

Хотя Вторая мировая война и была, по сути, войной логистики в самом прямом смысле слова – это было противостояние арсенала США арсеналу фашистских государств, – сама война мало чем способствовала продвижению конструктивных принципов сбыта. Основным потребителем для американской промышленности стало правительство, и ключевые критерии удовлетворения спроса – цена и надежность – отошли на второй план, а на первый вышли объемы и скорость производства.

И Америке удалось обеспечить как объемы, так и скорость. К действию была призвана логистика количества. И она сработала. Впрочем, многие товары, произведенные согласно требованиям логистики количества, оказались дорогостоящими и ненадежными. Лучший пример, на котором видны преимущества и недостатки этой теории, – это заводы нашего старого знакомого Генри Кайзера. С его верфей в рекордно короткое время сходило колоссальное количество кораблей.

К сожалению, их надежность оставляла желать лучшего. Наскоро собранные корабли «Либерти» частенько не выдерживали штормов и бурь – они просто разваливались на куски.

Когда это стало известно, дифирамбы в адрес Кайзера и его достижений прекратились, особенно после того, как его вызвали в сенатскую комиссию, председателем которой был достопочтенный Гарри Трумэн от штата Миссури. Но скандал замяли. Главный клиент Кайзера, дядя Сэм, свои товары получил. Ну и что с того, что несколько кораблей затонуло? Главное, что большая их часть свою миссию выполнила.

Короче говоря, хотя Кайзер и был главным логистическим героем войны, поскольку обеспечивал массовость и быстроту поставок, но по стандартам мирной жизни таковым его назвать нельзя. И эта правда окончательно вышла на свет после войны, когда Кайзер решил наладить в Детройте собственное автомобильное производство и разорился.

Дистрибуции и сбыту продукции стали придавать хоть какое-то значение с 1948 года, когда Американская ассоциация менеджмента определила управление физическим распределением как «транспортировку и грузопереработку товаров от места производства к месту потребления». Однако факт появления определения существенной ясности в процесс не внес.

Джо Хейзер, который был тогда полковником, для себя все уяснил в 1953 году. Как он рассказывает в своих мемуарах, в тот год консорциум чикагских бизнесменов попросил его вместе с другими военными логистами изучить и проанализировать принятую практику распределения товаров и изложить свои соображения. Хейзер с коллегами были разочарованы увиденным. Его выводы (к неудовольствию Хейзера, просочившиеся в прессу) были неутешительными: «Правая рука [маркетинг] не ведает, что творит левая [распределение продукции]». Его заказчики, рассчитывавшие на высшие оценки от Хейзера и его коллег, были возмущены, однако он был прав. В большинстве американских компаний отдел маркетинга понятия не имел, как осуществляются распределение и сбыт.

Таким образом, за исключением нескольких дальновидных компаний, включавших распределение в комплекс стратегических задач и дававших сотрудникам соответствующие указания, все остальные предприятия до начала 1960-х не обращали на дистрибуцию практически никакого внимания.

Ряд статей в прессе по бизнес-менеджменту, во многом аналогичных тем, которые опубликовали Уэбстер и его собратья по перу 30 годами ранее, снова вывели эту проблему на передний план.

Первая из них, написанная Бадом Ризом, заместителем редактора Inventory Management, появилась в октябре 1961 года. Она называлась «Физическое распределение: забытая сфера». По оценкам Риза, средняя фирма тратила на распределение от 25 до 33 процентов от объема продаж – это была третья по величине статья расходов после расходов на рабочую силу и материалы. Все твердили о важности этого процесса, несмотря на то что продажи падали вследствие плохо налаженных механизмов сбыта продукции и недостаточной квалификации ответственных за это сотрудников. И по-прежнему проблема находилась где-то в сумеречной зоне – ни там, ни тут. Знакомая песня, не правда ли?

Для пущего драматизма Риз рисует такую картину:

Смешно? Может, и смешно… Только вот если бы вы были тем самым продавцом, который упустил сделку и, возможно, потерял работу, а также оставил без работы других сотрудников, и все потому, что его фирма вовремя не доставила товары, вам было бы не до смеха.

Риз считал, что во многом виновата плохая организация процесса распределения продукции. «Слишком уж многие этапы дистрибуции оказываются в «серой зоне». Цели, тактика, структура – все это если и присутствует, то в зачаточном состоянии», – утверждал он.

Поскольку никто не брал на себя ответственность, большинство американских компаний были не в состоянии доставить нужные товары в нужное место в нужное время. Знаете, кого Риз считал главными виновниками? Тупиц, занимающихся маркетингом. Ладно, допустим, Риз формулировал это иначе, но по сути был близок к истине. «Продажи срываются, реклама не работает, и все это потому, что хромает распределение, – заявлял он. – И ответ ственны за создавшуюся ситуацию те, кто занимается маркетингом».