Чтение онлайн

Так давайте же дадим им то, что они просят!

И, наконец, обратите внимание на свои нововведения, если это действительно инновации. Подумайте, для чего еще могут быть использованы ваша технология, материал или способ обработки продукции. Рассудите, что вы можете сделать для увеличения количества продаж, с тем чтобы снизить цену на свой товар. Узнайте, что сулят прогнозы на будущее и как это повлияет на ваших потребителей. Постарайтесь учесть социальное воздействие возможных положительных или отрицательных побочных эффектов поставляемых вами товаров. Может быть, готовится новый законопроект, в связи с которым у ваших потребителей возникнут новые желания или необходимость что-то у вас купить. Короче, не забывайте про своих «партнеров» – про каждого из них. Это – основной принцип при доставке товаров. Именно эти размышления и помогли мне сформулировать трехуровневую систему.

Итак, вы по-новому взглянули на главные цели, стоящие перед вами. Вы знаете основных клиентов своей компании. Вы готовы принять мою систему.

Но сначала еще несколько слов об управлении цепочками поставок.

Для любого предприятия цепочка поставок – это система доставки. Это технология перемещения вашей продукции из одного места в другое, а также методики превращения сырья в готовый товар. В нынешнем веке это самый существенный фактор для любой компании, определяющий ее конкурентоспособность, уровень развития и доходность. По нему же можно судить о том, насколько удовлетворен потребитель.

Для того чтобы осмыслить суть процесса управления цепочками поставок компании, нужно понимать, что она является частью расширенного предприятия – в главе 6 мы писали об опыте Wal-Mart и Procter & Gamble. Вы и руководство вашей компании должны смотреть шире – за пределы физических и политических границ, которые, понимаете вы это или нет, в настоящий момент вас сдерживают. Вы должны сломать стену, которая отделяет вас от остальных участников цепочки поставок, и сделать это нужно, по возможности, целесообразным и поддающимся простым правилам способом.

Трехуровневая система и дает нужный ключ. Настоящая глава посвящена раскрытию этой темы. Ключ поможет вам увидеть цепочку поставок вашей компании как единое целое и понять, как вырабатывается общий язык, при помощи которого можно описать все составляющие цепочки поставок. Ключ помогает разработать трехуровневую систему – благодаря ей вы сможете подняться над теми границами, которые мешают вести дела, в том числе и ваши!

Трехуровневая система прекрасна в своей простоте. Мне хочется думать, что ее оценили бы и Александр Македонский, и Генри Форд!

Вот вам упражнение для разминки.

Возьмите ручку – любую ручку, шариковую или перьевую. Допустим, вы хотите мне ее доставить. Вы можете проделать только четыре операции. Во-первых, вы можете просто переместить ручку (всю целиком или только ее часть) в пространстве – от себя ко мне. Во-вторых, вы можете отложить ее в запас, то есть оставить на некоторое время на месте. В-третьих, вы можете взять еще одну ручку, положить обе ручки в отдельную коробку – тем самым вы измените конфигурацию, превратив «ручку» в «набор ручек». В-четвертых, вы можете снять колпачок и надеть его на нижнюю часть ручки – таким образом вы ее модифицируете.

Итак, всего четыре операции.

Вот в чем и состоит суть доставки товара. Товар можно переместить, отложить в запас, можно изменить его конфигурацию и можно его модифицировать. Именно это и происходит со всеми товарами в мире. Эти четыре действия определяют десятую часть экономики Соединенных Штатов. Запомните как следует: переместить, отложить в запас, изменить конфигурацию, модифицировать. Это должно стать мантрой каждого логиста. Это четыре кита, на которых стоит логистика. Это и есть ключ. Склады существуют для того, чтобы хранить на них товар. Транспорт необходим, чтобы товар перемещать. Давайте посмотрим, как работает эта схема на складе. Склад – необходимое звено логистической цепочки, место, где скапливаются товары. Однако, если мы внимательно изучим работу склада, то убедимся, что здесь происходят все четыре процесса.

На каждом отдельном складе одни товары перемещают, например, кладут на полки, а другие откладывают в запас. У некоторых товаров меняется конфигурация – их, скажем, могут положить в контейнер с другими товарами, а какие-то модифицируют, то есть тем или иным образом изменяют. Все это происходит также и на любом крупном производстве.

А если, к примеру, фабрика, производящая свитера, будет их красить не в цехе, а в специально оборудованном месте в помещении магазина? На самом деле я знаю, что одна фирма именно так и поступила. В магазины отправляли неокрашенные свитера, и сотрудники торгового предприятия сами выбирали, в какой цвет их красить. Это и есть умение мыслить глобально. Производитель свитеров мыслил глобально, а действовал локально. Свитера меняли свои свойства не на складе, а прямо в подсобке магазина. Это пример того, как вы сможете действовать, когда освоите логистическую премудрость, когда вы поймете, что ваша компания – это звено в куда более обширной цепочке. Это пример того, что бывает, когда человек, наконец, осознает суть трехуровневой системы.

Теперь подробнее поговорим о том, как анализировать цепочку поставок. По сути, вам нужно разбить свою цепочку поставок на три уровня. На первом уровне находятся ваши материальные активы. Второй уровень – это уровень процессов. Третий уровень – это система мер. Взглянув на цепочку поставок таким образом, вы сможете преодолеть все преграды, которые мешают вам ее оптимизировать.

Давайте-ка еще раз проанализируем основные параметры. Во-первых, посмотрите на активы своей компании с самого верхнего уровня нашей системы. Ваши материальные активы – это физическая составляющая вашей цепочки по ставок, то есть все те предметы, которые имеют отношение к распределению или доставке товаров. Сюда входят и склады (то есть место, где вы складируете товары или делаете все то, что можно делать с товарами), а также ваши транспортные средства – грузовики, самолеты, корабли, дирижабли – все, что угодно. Это и есть ваши активы.

Ну, может, насчет дирижаблей я погорячился. Но суть вы, надеюсь, уловили.

А еще давайте посмотрим, как соотносятся эти активы с вашими глобальными целями. В двух словах: задача вашей логистической команды состоит в том, чтобы свести к минимуму активы, а их местоположение сделать наиболее удобным. Таким образом, вы добьетесь максимальной эффективности ваших действий посредством экономии от масштаба.

Теперь рассмотрим ваши активы подробнее.

Склады (если у вашей компании есть склады) – это распределительные центры, через которые на максимальной скорости проходят товары.

Так что же такое распределительные центры? Это те точки в вашей цепочке поставок, где хранятся ваши товары в течение разного времени. Если товар застрял в распределительном центре, значит, поток товаров прекратил свое движение, и, следовательно, стоимость товаров начинает возрастать. Многие фирмы считают (и я с ними согласен), что нужно, по возможности, избегать затрат на складирование. Хранение товара на складе увеличивает не ценность, а стоимость продукта. Итак, поток товаров прекращает свое движение, цена возрастает. Это – «издержки хранения».

Один из способов оптимизации цепочки поставок состоит в максимально эффективном распределении товаров путем сведения к минимуму или даже на нет срока хранения товаров.

Управление распределением – это та область логистики, которая направлена на удовлетворение потребителя (не забывайте, что удовлетворение потребителя – ваша основная задача). Добиться этого можно при помощи максимально быстрой и точной рассылки товаров по каналам распределения – насколько это дает возможность спрос и позволяет производственный процесс. Склады обеспечивают так называемую полезность своевременности. Благодаря им, компания может обслуживать потребителей в более короткие сроки. И эту область логистики когда-то называли «работой для ослов»!