Ловушки мышления
Шрифт:
2. Когда вы одновременно рассматриваете несколько вариантов, то получаете «общие очертания» проблемы.
Когда дизайнеры создавали несколько объявлений одновременно, то набирали больше баллов и по творческой составляющей, и по эффективности.
3. Помимо прочего, мультитрекинг держит под контролем эго и действительно помогает двигаться быстрее!
При разработке только одного варианта ваше эго привязано к нему.
Научное исследование Эйзенхардт в компаниях Кремниевой долины: мультитрекинг минимизирует политику и обеспечивает встроенный запасной план.
4. У людей, рассматривающих множество вариантов, может наступить паралич решений, но мы настаиваем не на множестве, а лишь на одном или двух дополнительных вариантах. И они могут обеспечить огромный выигрыш.
Мы не выступаем за 24 вида варенья. Когда немецкая компания рассматривала две или более альтернативы, она приняла в шесть раз больше «очень хороших» решений.
5. Остерегайтесь «фиктивных вариантов».
Киссинджер: «ядерная война, нынешняя политика или капитуляция».
Диагностический тест: если у людей из вашей команды нет единого мнения о вариантах, значит, они не фиктивные.
6. Переключение между профилактическим настроем и настроем на продвижение.
Сосредоточенность на предотвращении = избегание негативных последствий. Сосредоточенность на продвижении = движение к положительным результатам.
Компании, которые использовали оба настроя, значительно быстрее поднялись после спада в экономике.
Муж Дорин, Фрэнк, предложил ей подумать не только о том, как снизить напряжение, но и о том, как увеличить ощущение удовольствия от жизни.
7. Отдавайте предпочтение «тому И другому», а не «тому ИЛИ другому».
4. Найдите кого-то, кто решил вашу проблему
1
Огромный масштаб Walmart [35] – его 444-миллиардный годовой доход (2012 год), будучи распределен на все население Земли, составит по 64 доллара на каждого – вызывает сложную смесь эмоций: благоговейного трепета, страха, восхищения и отвращения {42} . Мало кто помнит, но Walmart начинался как незначительный малый бизнес в Бентонвилле. Хотя основатель Walmart Сэм Уолтон стал всемирным Голиафом, он начинал как малый предприниматель.
35
Крупнейшая в мире розничная сеть магазинов, включающая гипермаркеты и универсамы, предлагающие максимальный ассортимент по минимальным, стремящимся к оптовым ценам. Прим. пер.
42
Величина дохода взята из сообщения Майкла Дьюка «нашим акционерам, партнерам и клиентам» в 2012 году: www.walmartstores.com/sites/annual-report/2012/CEOletter.aspx. А вот другие интересные факты: Walmart – третий по величине работодатель в мире, после Министерством обороны США и Народно-освободительной армии Китая. Рут Александер, «Кто крупнейший работодатель в мире?» (Ruth Alexander, “Which Is the World’s Biggest Employer?” BBC News Magazine, March 19, 2012, www.bbc.co.uk/news/magazine-17429786). Если бы эта компания была страной, у нее был бы девятнадцатый по величине уровень экономики в мире. «Пугающе (но правда). Факты о Walmart» (“Scary (but True) Facts About Wal-Mart,” Business Pundit, July 1, 2012, www.businesspundit.com/stats-on-walmart/). А вы знаете, что универмагов Walmart нет ни в Австралии, ни в континентальной Европе, ни в Нью-Йорке? Walmart, «Адреса наших магазинов»; corporate.walmart.com/our-story/locations; Мэтт Чабан, «Walmart в Нью-Йорке: как ужасно, если гигант розничной торговли откроется в Большом яблоке[98]!» (Matt Chaban, “Walmart in New York City: Just How Desperate Is the Retail Giant to Open in the Big Apple?” Huffington Post, August 6, 2012, www.huffingtonpost.com/2012/08/06/wal-mart-in-new-york-city-losing-fight-to-open-store_n_1748039.html).
В 1954 году, задолго до Walmart, Уолтон держал в Бентонвилле универсальный магазин. Он постоянно бродил по другим магазинам в поисках хороших идей. И когда он прознал, что некоторые универсальные магазины Бена Франклина в Миннесоте придумали новый подход к очереди в кассу, то решил увидеть все своими глазами. Уолтон сел на автобус и совершил 1000-километровую поездку в Пайпстон.
Когда он наконец доехал (представьте себе 12-часовую поездку на автобусе с целью провести небольшой отраслевой эталонный анализ), то получил сильное впечатление. Все покупатели проходили через централизованную линию расчета в передней части магазина. Это было отступлением от отраслевой нормы оплаты по отделам. В большинстве магазинов, в том числе в его, покупатели, делавшие покупки кухонных принадлежностей, оплачивали их в отделе кухонных принадлежностей. А если им было нужно еще мыло, они оплачивали его в отделе туалетных принадлежностей.
Централизованная модель имела ряд ключевых преимуществ. Уолтон понял: она требует меньше кассиров, что снижает заработную плату. Она повышает число безналичных оплат, что минимизирует ошибки и кражи. И она гарантирует, что покупателям придется стоять в очереди только один раз.
Убедившись, что организация процесса в магазинах Франклина явно более удачная, чем везде, Уолтон быстро использовал эту идею в своих магазинах. Она продолжает применяться в Walmart до сих пор, как и в других компаниях розничной торговли.
В течение всей своей карьеры Уолтон внимательно отслеживал хорошие новые идеи. Однажды он сказал: «Почти все, что я сделал, я скопировал у кого-то другого» {43} .
Как только появились сетевые магазины, торговавшие со скидкой, он много раз пересекал страну в поисках идей, посетив скидочные магазины от Spartan и Mammoth Mart на северо-востоке до FedMart в Калифорнии. Благодаря разговору с одним из лидеров FedMart Уолтон изменил свое понимание распределения, которое в конечном счете стало определяющей силой Walmart. Он восхищался сочетанием товаров и их демонстрацией в Kmart, основанном Себастьяном Кресджем в Гарден-Сити. «Бьюсь об заклад, я был в большем количестве магазинов Kmart, чем кто-либо другой», – говорит Уолтон.
43
История о централизованных кассах и «скопированные» цитаты взяты со с. 336–339 книги Ричарда Тедлоу «Предприятия-гиганты: семь рационализаторов бизнеса в империях, которые они построили» (Richard S. Tedlow (2003), Giants of Enterprise: Seven Business Innovators in the Empires They Built (New York: Collins)). Остальные примеры взяты из автобиографии Сэма Уолтона и Джона Хьюи (1992), «Сэм Уолтон: сделано в Америке» (Sam Walton and John Huey (1992), Sam Walton: Made in America (New York: Doubleday)). Цитата о Kmart – на с. 104, обсуждение других магазинов со сниженными ценами – на с. 54, а идеи центров выдачи – на с. 102. Он говорит, что в самом начале Walmart был «слишком маленьким и незначительным для того, чтобы его замечали большие мальчики, поэтому он появлялся в штаб-квартирах дисконтных магазинов в другой части страны и говорил: «Привет, я Сэм Уолтон из Бентонвилля. У нас там несколько магазинов». Он рассказывает, что большинство людей с удовольствием вступали с ним в разговор «возможно, из любопытства», а он «задавал множество вопросов о ценообразовании, распределении и обо всем остальном. Таким способом я многому научился» (с. 105). Этот дисконтный магазин похож на миленького маленького крокодильчика, которого держат в качестве домашнего питомца, пока в один прекрасный день он не становится достаточно большим, чтобы проглотить их любимую собачку.
На протяжении всей своей карьеры Уолтон обнаруживал умные решения, задавая себе один вопрос: «Кто еще борется с этой проблемой и чему я могу у него научиться?»
ЧТОБЫ ВЫРВАТЬСЯ из узких рамок, нам нужны варианты, а один из основных способов получить их – искать того, кто уже решил вашу проблему. Если вы не знаете, как справиться с родственником, у которого алкоголизм, поговорите с кем-нибудь, кто пережил подобную ситуацию (именно поэтому существуют группы анонимных алкоголиков). Если вы незнакомы с процессом подачи заявки на субсидию для учреждения фонда, поговорите с кем-то, кто это уже делал.
У Сэма Уолтона вошло в привычку разведывать в магазинах своих конкурентов идеи, которые были лучше его идей. Сегодня его стиль – стремление к конкурентному анализу – стал общепринятым для большинства руководителей. Они уже давно научились «брать конкурентов за эталон» и улавливать «наилучшие практики» в промышленности. Хотя эти привычки полезны, они редко способствуют преобразованиям. Хорошие идеи быстро принимаются всеми. Когда все компании розничной торговли ввели централизованную оплату как «лучшую практику», она перестала быть конкурентным преимуществом.
В других случаях практики, работающие в одной организации, могут не подходить другой, как при отторжении трансплантата (представьте себе, что McDonald’s, вдохновленный кинотеатрами, попытается продавать колу по 12 долларов). Вот почему в погоне за новыми вариантами мы не должны забывать заглядывать внутрь наших организаций. Иногда люди, которые решили наши проблемы, – это наши коллеги. Именно это и обнаружили лидеры Kaiser Permanente, организации медицинского обеспечения, в которой работает почти 9 миллионов человек, что делает ее одной из крупнейших в стране.