Чтение онлайн

В предыдущем разделе мы узнали, как важно расширять свои перспективы и вырываться из узких рамок: таким образом мы расширяем для себя число открытых вариантов. В этом разделе мы спрашиваем: как лучше всего оценить эти варианты?

Мы знаем, что подтверждение предубеждений искажает нашу оценку. Если мы всерьез считаем, будто один вид бороды предпочтительнее другого, то можно с уверенностью сказать, что мы натренировали свой прожектор на благоприятные данные. Так как же нам научиться преодолевать подтверждение предубеждений и проверять свои предположения в реальных условиях?

Первый шаг – прислушаться к совету Альфреда Слоуна, бывшего CEO GM, и развивать дисциплину, то есть рассматривать варианты, противоположные первоначальному инстинкту. Дисциплина же начинается с готовности к конструктивным разногласиям.

В БОЛЬШИНСТВЕ ПРАВОВЫХ СИСТЕМ разногласия выливаются в процесс. Судьи и присяжные никогда не окажутся в информационном пузыре, как CEO, так как они вынуждены рассматривать противоположные точки зрения.

Система правосудия не единственная использует сбалансированный процесс. На протяжении веков католическая церковь в решениях о канонизации (то есть определении того, кто будет назван святым) использовала «адвоката дьявола». Адвокат дьявола был известен внутри церкви как promotor fidei (укрепитель веры), и его роль заключалась в поиске и предоставлении аргументов против признания святым {54} .

В 1983 году папа Иоанн Павел II отменил эту должность, прервав 400-летнюю традицию. Говорят, что с тех пор канонизация происходит приблизительно в 20 раз быстрее, чем в начале ХХ века.

Многие ли из нас, принимая решения, когда-либо сознательно разыскивали людей, которые, как известно, не разделяют нашу точку зрения? Конечно, не каждое решение нуждается в адвокате дьявола («Я категорически против, чтобы ты покупал эти брюки!»), но, принимая важные решения, необходимо вводить дозу здорового скептицизма. Если у вас в семье есть подростки, они могут сыграть позитивную роль. У нас имеется естественная склонность избегать скептических разговоров вместо того, чтобы их приветствовать, но так действует краткосрочное мышление. Оказавшись лицом к лицу с проблемой, мы хотим избежать мгновенного дискомфорта, что вполне объяснимо. Но лучше это, чем боль из-за выбора вслепую.

Как планировать разногласия внутри организации? Некоторые создают сценарии в стиле адвоката дьявола. Пентагон использовал «расстрельную команду» [46] из опытных офицеров, целью которой было избежать непродуманных назначений.

В эпоху, когда Дисней штамповал хиты типа «Король Лев» и «Красавица и чудовище», высшее руководство компании использовало метод «сумасшествия, выхода из-под контроля». Это позволяло находить идеи для фильмов или тематических парков отдыха с аттракционами. Плохие идеи лидеры быстро отбрасывали {55} .

Заманчиво думать о найме формальных адвокатов дьявола, которые могли бы внести критическую ноту. Однако слишком легко представить себе такого человека в положении маргинала, а кроме того, это создаст оправдание для окружающих, позволив им не высказывать критические замечания («я знаю, адвокат дьявола проведет тщательную проверку этой сделки, так что мне не о чем беспокоиться»).

Но самый важный урок, который можно извлечь из функции адвоката дьявола, – это необходимость даже не формального несогласия, а восприятия критики как чрезвычайно полезной функции. Эффективный укрепитель веры – это не любящий поспорить умник, а человек, который глубоко уважает католическую церковь и старается защитить веру, выискивая противоположные аргументы в ситуации, где отсутствует естественный скепсис (кто захочет выступать против человека, прожившего свою жизнь так замечательно, что заслуживает причисления к лику святых?).

Существует много способов почтить дух оппозиции, основанный на защите ваших ценностей. В некоторых организациях исполнительной директор назначает несколько человек в исполнительную команду, готовящуюся опровергнуть предложение, которое требует больших затрат. (Что если бы CEO Quaker назначил команду, которая начала бы дело против покупки Snapple?) Это мудро. Это заставляет членов команды играть роль «защитников организации» и лицензирует их скептицизм. Другой вариант – найти инакомыслящего вне организации, а не создавать его искусственно. Если вы не столкнулись с возражениями насчет решения, которое рассматриваете, то, скорее всего, не анализируете вопрос достаточно глубоко. Может быть, можно было бы создать форум, где критики озвучили бы свои опасения?

ОБОРОТНАЯ СТОРОНА ПРОВОЦИРОВАНИЯ разногласий в том, что оно может оказаться порочной политикой. Роджер Мартин, декан Бизнес-школы Ротмана и автор книги «Мышление в стиле “И”» [47] и других хорошо зарекомендовавших себя книг по бизнесу, говорит: люди жалуются, что подобная стратегия нередко «порождает враждебность». По его мнению, это самое большое препятствие для создания эффективных стратегий.

Мартин считает, что преодолеть эту проблему проще, чем кажется. Его решение – практика, которую он придумал в трудный момент в начале своей карьеры.

В середине 1990-х годов Мартин, недавний выпускник бизнес-школы, работал в консалтинговой компании Monitor Group. Одним из клиентов была расположенная в Торонто компания Inmet Mining, руководители которой обсуждали судьбу Copper Range – борющегося за выживание медного рудника на Верхнем полуострове в Мичигане. Доходность медного рудника, который в свои лучшие дни был одним из крупнейших в Америке, быстро снижалась. Для обсуждения ситуации была созвана решающая встреча в городе Райнлендер. Менеджеры шахты добирались туда три часа, а руководители корпорации прилетели из Торонто. Они встретились в захудалом конференц-зале отеля рядом с аэропортом.

Собрание проходило напряженно. Вице-президент Inmet по бюджету Ричард Росс прилетел на встречу, заранее полагая, что правильным вариантом было бы закрыть рудник. «Цены на металлы снижаются, и мы вынуждены это сделать, – сказал он. – Мы много вложили, но не видим никаких дивидендов. Ясно, что из ничего не выйдет ничего».

Но закрытие рудника влекло тяжелые последствия. На Copper Range работало более тысячи человек, и это был единственный крупный бизнес в регионе, поэтому закрыть – значит оказать разрушительное воздействие на местную экономику. Также это отзовется на репутации исполнительной команды: компания только недавно приобрела шахту и вложила в нее миллионы. Если так скоро закрыть ее, как воспримут решение акционеры?

Помимо закрытия шахты существовало несколько вариантов. Один из них – закрыть местный завод, который был на последнем издыхании, и отправлять руду в Канаду, чтобы очищать на более современном заводе. Другой – сократить поставки руды из текущей шахты и расширить ее на север, в сторону области, где, как считалось, находится неосвоенная жила.

В ходе обсуждения обе стороны встали на заранее определенные позиции: руководители хотели закрыть шахту, а менеджеры были против. Люди говорили каждый о своем, не слушая друг друга. Роджер Мартин описывает начало обсуждения как «несобранное».

«Помню, мы просидели уже несколько часов, – рассказывает казначей Росс, – но испытали только разочарование. Мы могли говорить долго. Но какое решение принять?»

«Я понимал, что так мы ни до чего не дойдем», – рассказывает Мартин. Но когда все зашли в тупик, ему в голову пришла мысль.

Он бросил группе вызов: «Давайте прекратим спорить, кто прав, – сказал он, – а вместо этого рассмотрим каждый вариант по отдельности и спросим себя: что правильного в этом варианте и чего не хватает, чтобы он обусловил правильный выбор? Наверняка существует ряд аргументов, которые убедят нас изменить точку зрения. Давайте поговорим о том, как они могут выглядеть».