Чтение онлайн

Леддеринг: низшие ступени показывают близкие аналогии (низкий риск и низкая новизна), а высшие ступени выявляют более отдаленные решения (более высокие риск и новизна).

Фиона Фейрхерст разработала ускоряющий купальник с помощью леддеринга и анализа «всего, что быстро движется», в том числе акул и торпед.

6. Зачем выдумывать собственные идеи, когда можно воспользоваться шведским столом мировых изобретений?

Корпорации должны постоянно расти, это неписаный закон фондового рынка, поэтому год за годом руководство компаний напряженно работает, чтобы соответствовать ожиданиям. В этом смысле покупка другой компании может выглядеть как чрезвычайно привлекательный короткий путь. Но это путь дорогой. Для открытых компаний средняя выгода от приобретения составляет 41 %. Это означает, что если целевая компания оценивается на фондовом рынке в 100 миллионов долларов, то цена для покупателя составит 141 миллион долларов. Или, если перевести на человеческий язык, CEO-покупатель говорит целевому CEO: «Я могу руководить вашей компанией на 41 % лучше, чем вы».

Как вы догадываетесь, самоуверенность часто оказывается необоснованной. Уоррен Баффет рассказал: «Создается впечатление, что многих жадных до приобретения менеджеров загипнотизировала прочитанная в детстве сказка о принцессе, поцеловавшей лягушку [45] . Воспоминания о ее успехе заставили их дорого заплатить за право поцеловать корпоративную жабу в ожидании чудесного превращения. К сожалению, – продолжил Баффет, – мы наблюдали много поцелуев, но очень мало чудес».

Два профессора бизнес-школы, Мэтью Хэйворд и Дональд Хэмбрик, озадачились: почему CEO продолжают делать дорогие приобретения, которые редко окупаются? Ответ, подозревают они, больше связан с областью человеческих ошибок, а не финансовых просчетов. Они предположили: приобретающих CEO вводит в заблуждение гордыня {51} .

Гордыня – это преувеличенная самоуверенность, приводящая к заслуженному наказанию. В греческой мифологии высокомерный герой часто бывает унижен. Когда Икар проигнорировал совет не подлетать слишком близко к солнцу, его восковые крылья расплавились, он упал и погиб (в американском бизнесе гордыня имеет не такие трагические последствия. Если бы Икар был CEO банка, он бежал бы с золотым парашютом в 10 миллионов долларов).

Хэйворд и Хэмбрик предположили: переплачивать руководителей заставляет гордыня, уверенность, что, приобретая, они могут творить чудеса. Исследователи проверили свою теорию, проанализировав все крупные приобретения (стоимостью 100 миллионов долларов и более), сделанные на открытых рынках за двухлетний период. Выборка включала 106 сделок. Их интересовал вопрос: повлияли ли на цену, заплаченную за приобретение, три конкретных фактора, каждый из которых имеет тенденцию раздувать эго приобретавшего CEO.

1. Восхваление в средствах массовой информации.

2. Значительная эффективность корпорации в последнее время (которую CEO может интерпретировать как свидетельство своей гениальности).

3. Чувство собственной важности (которая не без остроумия измерялась по разрыву между зарплатой CEO и следующего высокооплачиваемого должностного лица: директор должен очень высоко себя ценить, если платит себе зарплату в четыре раза выше, чем следующему в служебной иерархии).

Хэйворд и Хэмбрик оказались правы по всем пунктам. По мере роста каждого из трех факторов росла и тенденция CEO все больше платить за приобретение.

Приведем один пример: они обнаружили, что каждая доброжелательная статья, написанная о CEO в крупных изданиях, повышала цену приобретения на 4,8 %. А это дополнительные 4,8 миллиона долларов к 100-миллионному приобретению! Из-за одной лестной статьи! А вторая увеличит стоимость еще на 4,8 миллиона.

Авторы пишут: «Кажется, что CEO, которые платят очень большие цены за приобретения, считают, будто владеют прессой» (на ум приходит старая лирическая песня Мака Дэвиса: «О боже, трудно быть скромным, / Когда ты совершенен во всех отношениях. / Я не могу дождаться, чтобы посмотреться в зеркало, / Потому что с каждым днем выгляжу все лучше»).

Все это – важный урок предпринимателям: если вы хотите продать свою компанию, то без долгих раздумий звоните человеку с обложки журнала Forbes.

ХЭЙВОРД И ХЭМБРИК ТАКЖЕ обнаружили противоядие от гордыни: разногласия.

Они выяснили, что руководители платили меньше за приобретения, если вокруг них были люди, которые могли бы оспорить их мнение, – например независимый председатель или внешние члены совета, не связанные ни с CEO, ни с компанией. К сожалению, такие люди имеются не везде. Вспомните бывшего СЕО Quaker, который сказал, что в компании не было никого, кто выступил бы против приобретения Snapple!

Чтобы принимать правильные решения, руководителю нужно мужество выискивать разногласия. Альфред Слоун, долго занимавший пост CEO и председателя General Motors, один раз прервал заседание комитета вопросом: «Господа, как я понимаю, мы все согласны по поводу этого решения?» Все члены комитета кивнули. «Тогда, – сказал Слоун, – предлагаю отложить дальнейшее обсуждение этого вопроса, чтобы дать себе время обнаружить разногласия. Возможно, тогда мы поймем, в чем смысл решения» {52} .

Мало кто из нас застрял в пузыре власти CEO, и уровень нашей гордыни, слава богу, ниже, но у нас есть нечто общее с ними, а именно уклон в пользу собственных убеждений. Наш «пузырь» – не зал заседаний, но мозг. Подтверждение предубеждений приводит нас к охоте за информацией, которая преувеличивает достоинства наших мнений.

Представьте себе, что рядом с вами только что открылся новый ресторан. В нем подают ваши любимые блюда, так что вы возбуждены и полны надежд. Вы ищете отзывы о ресторане в интернете и находите горстку хороших (четыре из пяти звезд) и горстку плохих (две звезды). Какие отзывы вы будете читать?

Почти наверняка положительные. Вам ведь хочется, чтобы ресторан оказался отличным. Недавний метаанализ литературы по психологии показал, какую силу производит этот эффект. Более чем в 91 исследовании, в которых участвовало более 8000 человек, ученые пришли к выводу: мы более чем в два раза чаще склоняемся в пользу подтверждающей информации, чем опровергающей (то есть, говоря научным языком, вы, вероятно, прочитали в два раза больше четырехзвездочных, чем двухзвездочных отзывов).

Метаисследование показало: подтверждение предубеждения сильнее в эмоциональных областях, таких как религия или политика {53} . То же самое можно заметить, когда у людей имеется сильное подспудное желание верить кому-то (как в наблюдении Эптона Синклера: трудно заставить человека что-то понять, если его зарплата напрямую зависит от его непонимания!). Подтверждение предубеждений также усиливается, если люди уже вложили время или усилия в проблему.