Чтение онлайн

2. В зависимости от выполняемых функций персонал делится на следующие категории:

1) рабочие (работники, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг);

2) руководители;

3) специалисты (бухгалтеры, экономисты, техники, механики, психологи, социологи, художники, товароведы, технологи и др.);

4) служащие (агенты по снабжению, кассиры, делопроизводители, табельщики, экспедиторы и др.).

Стратегия ваших отношений с персоналом – это внутренний маркетинг, к составляющим которого относятся:

1) корпоративная культура;

2) способы мотивации;

3) манипулятивные приемы;

4) контроль.

Во внутреннем маркетинге (так же, как и в традиционном) есть «4P»: product, price, promotion и place. Этот подход к управлению персоналом помогает взглянуть на сотрудников как на собственных клиентов (ведь часто работе с клиентами уделяется больше внимания, хотя ваша зависимость от персонала серьезнее, сталкиваться с сотрудниками приходится ежедневно, именно они определяют «внешний вид» вашей фирмы).

Итак, продукт внутреннего маркетинга – это то, что ваша фирма может предложить персоналу. Во-первых, это различные мотивационные факторы (подробнее они будут рассмотрены в разделе о мотивации). Во-вторых, это факторы, которые будут способствовать продвижению продукции (товара или услуги – в зависимости от рода деятельности вашей фирмы): имидж фирмы, раскрученность бренда, эффективная реклама, словом, все то, что будет помогать вашему персоналу работать.

«Стоимостью» в данном случае является мотивация сотрудника, т. е. его «готовность приложить усилия для добросовестного и качественного выполнения обязанностей» [2] .

Продвижение продукта – это совокупность качественно организованной работы с персоналом и внутреннего пиара (этот вопрос тесно переплетается с темой корпоративной культуры).

Способ доведения продукта до персонала определяется структурой фирмы. Структура фирмы – упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов (отдельных работников, отделов, служб), обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура определяет мобильность и реакцию вашей фирмы на изменения рыночной ситуации, устойчивость, механизмы контроля и мотивации. При выборе того или иного типа структуры необходимо учесть:

1) характер окружающей среды (конкурентный рынок или монопольное положение вашей фирмы, традиционное производство или использование современных информационных технологий);

2) «зрелость» персонала (ее критериями являются профессионализм подчиненных, желание выполнять задачи, поставленные руководством, и брать дополнительную ответственность);

3) личные качества руководителя (вы – жесткий диктатор, «отец родной» или «свой парень» для своих подчиненных?)

Существует пять основных организационных структур.

1. Линейная структура. Служащий такой организации нацелен на выполнение основных производственных задач, имеет одного начальника, осуществляющего (по отношению к нему) все управленческие функции. Обычно это небольшая организация, действующая в стабильной среде. Ее достоинствами являются четкое выполнение непротиворечивых целей, несение ответственности конкретным человеком. Явный недостаток заключается в том, что один человек не может решить всех задач, сделать это оперативно и осознанно.

2. Функциональная структура. В этой организации отдельные функциональные задачи решают разные подразделения – техническое, плановое, финансовое. Велик риск «заболеть» функционализмом: если одно подразделение ставит свои цели выше целей другого или даже всей организации, целостность фирмы нарушается. Вряд ли фирма будет процветать в ситуации, когда производственный цех наращивает объемы выпуска, отдел снабжения экономит на сырье, а маркетологи требуют сокращения затрат всего предприятия ради увеличения рекламного бюджета.

3. Дивизиональная структура. Работы группируются вокруг конечного результата – продукта, потребителя, рынка. Если ваша фирма производит несколько продуктов, принципиально различающихся по своим свойствам, назначьте лиц, ответственных за производство и сбыт каждого конкретного товара. Это позволит отделить стратегические проблемы управления (долгосрочное пребывание на рынке, например) от текущих проблем управления, требующих немедленного решения (у какого поставщика закупить металл для производства шурупов?) Недостатки подобной системы – дублирование работ и функций, увеличение аппарата управления и, как следствие, снижение эффективности этого самого управления.

4. Матричная структура. Специалисты из разных отделов объединяются для работы над каким-либо специальным проектом (например, разработкой нового продукта или внедрением новой системы отчетности). В подобной структуре резко повышается эффективность использования ресурсов, особенно человеческих. Таким образом, можно «обогатить» работу сотрудников, но учтите, что потребуется время на притирку членов новой команды друг к другу, поэтому стоит заранее подумать об обучении работников искусству человеческих отношений и отношений в команде.

5. Сетевая структура. Независимые группы (фирмы, магазины, отделы и др.) объединяются в сеть для выполнения какой-либо задачи. Достоинство – появление интегрированных систем производства, сбыта, поставок, телекоммуникаций. Взаимоотношения внутри сети и сетевой организации с ключевыми партнерами строятся на основе соглашений, договоров и взаимного владения собственностью. Структура сохраняет свою целостность до тех пор, пока это считается выгодным. Сеть может образоваться как совокупность близких по размерам юридически самостоятельных фирм, поддерживающих устойчивость друг друга, или же как скопление маленьких фирм вокруг крупной компании. Сети действуют в пределах определенного региона либо в рамках одного вида деятельности. Благодаря подобной организации растет конкурентоспособность товаров, появляются возможности использования инноваций, происходит снижение управленческих расходов, исключается дублирование рабочей силы и производственных мощностей.

Организационная структура фирмы непостоянна. Если необходимо сделать фирму динамично развивающейся и эффективной, захватить новые рынки, освоить новые продукты, технологии, если ваша фирма имеет достаточное количество ресурсов, можно радикально поменять структуру. Если же появляется возможность увеличить собственный рыночный сегмент, наладить выпуск нового продукта без излишних дополнительных затрат, а условия внешней среды неопределенны и непредсказуемы, можно прибегнуть к эволюционным формам структурной перестройки. В этом случае компания остается достаточно устойчивой и конкурентоспособной на протяжении всего периода перемен.