Чтение онлайн

1) конфликт между подчиненными;

2) конфликт между руководителем и подчиненным.

В интересах эффективного функционирования коллектива руководителю не следует втягиваться во внутренние конфликты, принимая точку зрения одной из конфликтующих сторон. Находитесь как бы над поединком, но не как сторонний наблюдатель, а как опытный секундант, пытаясь влиять на «дуэлянтов» и привести их к сотрудничеству или хотя бы к компромиссу. Этим вы нормализуете обстановку в организации и повысите свой авторитет.

Более сложен так называемый вертикальный конфликт – между начальником и подчиненным [19] . Основной способ борьбы с ним – составление документа, регламентирующего отношения между начальством и коллективом. Иногда для того, чтобы разрешить спор с подчиненным, достаточно просто выслушать его. Если ваша фирма нуждается в этом сотруднике, постарайтесь пойти ему навстречу. Если работника можно заменить, возможно, с ним стоит расстаться. Психологи рекомендуют придерживаться следующей тактики при разрешении вертикальных конфликтов.

1. Выберите время, когда ничто не будет отвлекать вас и вашего подчиненного, и назначьте беседу с ним.

2. Перед началом переговоров четко сформулируйте, что именно в поведении подчиненного не устраивает вас как руководителя. Помните, что задача предстоящего разговора – не вызвать чувство вины у оппонента, а разрешить конфликт.

3. Предельно конкретно формулируйте свои претензии к подчиненному. Не обрушивайте на него шквал обвинений. Не приписывайте ему низменных или плохих намерений. Не обвиняйте в конфликте только вторую сторону, признайте и свои ошибки и недоработки, ставшие причиной непонимания.

4. Выслушайте подчиненного – вы узнаете, как выглядит ситуация с другой стороны. Иногда таким образом можно узнать много нового о положении дел в организации.

5. Пригласите подчиненного к сотрудничеству: какие он видит способы разрешения ситуации? Возможно, подчиненный сам предложит приемлемое решение проблемы.

6. Назначьте вместе конкретные сроки исполнения вашего решения.

7. Оговорите санкции в случае невыполнения запланированных действий.

8. Подчиненный сам должен выбрать, как себя вести, заранее зная о возможных последствиях.

Эти советы должны помочь вам не создавать конфликтных ситуаций на вашей фирме и найти достойный выход, если это произошло.

Контроль – это одна из важнейших функций менеджера. Контроль необходим для эффективной работы вашей фирмы. Но как определить, повышает ли контроль эффективность и производительность труда работников или нервирует их и мешает проявлять самостоятельность, ограничивая свободу действий? Объективно оценить позитивное и негативное влияние сложно, но знание основ теории контроля поможет вам добиться успеха в этой части управления вашей фирмой.

Контроль – это непрерывный процесс, связанный с сопоставлением текущего состояния фирмы и ее стратегических целей для своевременной корректировки показателей деятельности и развития вашего предприятия. Контроль условно можно разделить на такие составные части, как:

1) установление стандартов, планирование конечных результатов работы;

2) наблюдение за деятельностью персонала и измерение фактических результатов;

3) сравнение полученных результатов работы со стандартами и запланированными результатами;

4) оценка результатов и внесение корректив в деятельность персонала;

5) изменение стандартов и исправление ошибок персонала;

6) награждение и наказание сотрудников по итогам выполненной работы.

Есть три основных вида контроля:

1) предварительный;

2) текущий;

3) заключительный.

Основной функцией предварительного контроля считают разработку стандартов и правил поведения работников. Это так называемый входной контроль. Проверяется соответствие материально-сырьевых ресурсов, поступающих на предприятие для дальнейшей переработки, анализируются предполагаемые финансовые затраты и составляется бюджет, подбирается персонал (по профессионально-квалификационным и личностным характеристикам) для выполнения работ.

Текущий контроль осуществляется на этапе производственного процесса (производства товара и его реализации, оказания услуги). Он направлен на предупреждение возможных отклонений в процессе производства, исправление допущенных ошибок самим работником и преодоление возможных трудностей в деятельности как отдельного работника, так и фирмы в целом.

Проведение заключительного контроля не позволяет исправить допущенные промахи, но оно дает вам как руководителю фирмы информацию для планирования аналогичной деятельности в будущем, а также возможность оценить реальность задач, которые вы ставите перед своим персоналом. Мониторинг в рамках заключительного контроля целесообразно проводить по окончании периода, равного месяцу, кварталу и году. По результатам заключительного контроля можно составить рейтинг работников или подразделений и провести общие собрания отдельных групп и всего коллектива.

Контроль может быть реализован такими методами, как:

1) наблюдение;

2) измерения;

3) индивидуальные беседы (позволяют определить причины возникновения дефектов в производстве и служат незаменимым способом контроля в том случае, если нельзя оценить работу персонала объективно – по количеству и качеству произведенных единиц продукции. Например, так можно выявить недостатки в работе продавца-консультанта);

4) собрания и обсуждения (идеальный вариант, если система контроля качества на предприятии прозрачна, а в процессе контроля и оценки результатов принимают участие весь трудовой коллектив или комиссия, созданная из его рядовых участников);

5) внезапные аудиты и проверки (лучше, если работники предупреждены о возможности неожиданной проверки. Злоупотреблять методом не стоит, так как он порождает негативные эмоции персонала и не способствует развитию доверительных отношений на вашей фирме).

При создании и внедрении системы контроля необходимо учитывать особенности человеческого поведения, поскольку именно человек является неотъемлемой частью системы управления.

Человек должен знать о принципах качества, которыми руководствуется компания при оценке результатов его труда: «Ваши подчиненные должны знать, что Вы категорически настаиваете на самом высоком качестве» (С. Паркинсона. 4-й совет предпринимателю) [20] . Лучше использовать возможности сотрудника для его же собственного контроля. На многих промышленных предприятиях действует система «зеро»: рабочие, мастера, начальники цехов не могут предъявить отделу технического контроля продукцию с дефектами, которые можно обнаружить непосредственно на рабочем месте [21] .

Бездефектная работа исполнителей должна подкрепляться материальным стимулированием – выплатой премий. Особых затрат в ходе внедрения подобной практики ваша фирма не понесет, так как снижаются расходы на устранение брака, а качество продукции вашей фирмы в целом повышается, что благоприятно сказывается на ее имидже.

Другой путь к бездефектному производству – выведение контрольного аппарата из административного подчинения цехов, т. е. предоставление ему полномочий независимой службы. Качество выпускаемой продукции повышается не за счет снижения количества, так как, с одной стороны, контролеры должны пропускать как можно больше изделий, с другой – они не должны допускать брак, снимать такие изделия с производства, действуя как бы в ущерб общим интересам.