Чтение онлайн

Мой личный субъективный опыт говорит, что разработанная мною стратегию не содержит ни одного логического суждения директоров компании клиентов, поскольку эти виртуозные тактики, совершенно никудышные стратеги. Другими словами мои расчетные и аналитические возможности (как и возможности других профессиональных стратегов) намного превосходят возможности топ-менеджеров, которым все-таки необходимо заниматься только тактикой.

Количество профессиональных стратегов

Опять же захотелось провести расчеты сколько и каких нужно реально аналитиков и какого уровня, поскольку мне мучительно понятно, что несмотря на то, что мне в моей работе консультанта нужна аналитика и игра, но все-таки она намного проще реальных игр в покер и шахматы.

После того, как потребность в профессиональных стратегах осознана ( стратеги необходимы хотя бы при получении кредитов) необходимо понять как оптимально они должны работать с компаниями - быть ли в штате или привлекаться на временные работы.

Вопрос такой - "Какой объем интеллекта необходим для бизнеса".

Если взять например молочную ферму, торговый центр или узкоспециализированный завод, то я один, приглашенный на две недели прекрасно справляюсь со всеми коммерческими играми, в которые играет компания. Если взять дистрибьютора - то срок три месяца.

Другими словами для задач бизнеса (а я решаю для клиента всю его маркетинговую и финансовую аналитику) необходимо не так много игроков. В компании 100-1000 человек, я работаю на них менее 1% времени, другими словами моего влияния (а оно чисто игровое-интеллектуальное) требуется менее тысячной процента.

Когда я десять лет назад работал директором по стратегии в компании почти 500 человек сотрудников я постоянно ощущал, что мои прямые обязанности - разработка стратегии и проведение маркетинговых исследований отнимают у меня слишком мало времени. Поэтому я занимался еще и оптимизацией менеджмента качества, оптимизацией бизнес-процессов при продажах, системой управления знаниями, тактическим ценообразованием, оптимизацией работы при координации отделов. Все эти дополнительные обязанности вообще говоря не составляют работу "чистого стратега".

Можно сказать, что компании до 500 человек сотрудников еще не выгодно держать стратега постоянно в штате. Когда я работал аналитиком в промышленной группе "Маир", в которой на тот момент было 350 заводов и 100 тыс. человек сотрудников, то всего в стратегическом подразделении работало 9 человек, что примерно соответствует потребностям холдинга - один аналитик на 40 заводов. У монополиста канцтоваров Комус - 4 аналитика на 5 тыс. человек. Таким образом, компании невыгодно держать стратега в штате, она просто не сможет его ничем занять. Стратегов она может привлекать раз в несколько лет, в то время, когда проводятся масштабные инвестиции.

Стратегов можно нанимать только в более крупные структуры типа холдингов или банков, когда один стратег мог бы обслуживать множество направлений.

Такая гипотеза подтверждаются и моей статистикой при работе с клиентами уже в качестве консультанта по стратегии. Моим постоянным клиентам моя помощь требуется не очень часто - раз в несколько лет и не более двух недель при создании нового направления.

Таким образом, работа консультанта по стратегии является достаточно редкой и специфической. Оптимально говорить об одном стратеге на 100 компаний.

Кроме консалтинговых компаний игру поддерживаются аналитики внутри крупнейших холдингов.

Скажем у Маир было подразделение Маир-консалтинг, где было 9 аналитиков. И соответственно 500 заводов.

У Комус - 5 аналитиков.

У Сбербанка 11 аналитиков.

Пример

Я составлял бизнес-план для достаточно крупного проекта - крытый стадион на 5 тыс. человек. Предварительные расчеты показали, что вспомогательные помещения стадиона - фитнес клуб с бассейном можно отбить сравнительно быстро, но саму чашу со зрителями город будет отбивать не меньше 25 лет.

Я как инвестиционный аналитик проекта настаивал на том, чтобы не инвестировать проект в его изначальной задумке. Дополнительные исследования других стадионов и правил РФС показали, что сокращение зрителей стадиона с 5 до 3 не скажется критично на его спортивной престижности и функционале. Несмотря на то, что инициаторы проекта хотели именно "большой и красивый стадион" и настаивали на этом, снижение количества зрителей сэкономило миллионы долларов.

Консалтинг в цвете

– -

Есть идея описать лучшее управление консалтинговыми проектами в виде определенной игры цветовых струн как игру на арфе или цветомузыки ди-джея.

Для начала опишу методику - я взял самые успешные консалтинговые проекты, а также проекты в сфере управления у нескольких моих друзей/партнеров. При этом каждый из них обладает как очень сильными сторонами, так и слабыми местами соответственно. Некоторые задачи, которые один человек решит за пол дня - другие будут решать месяцами и наоборот.

Тогда можно описать проекты как взаимодействие - консультант (или иногда Топ-менеджер, который выступает как бы "извне", хотя и работает в компании) вливает в компанию энергию разных цветов и оттенков, а в ответ забирает проблемы компании. Я соответственно описываю, как это происходит в разных цветах.

Синий (детектив)

Если в компанию придет человек типа "шпик", то он увидит очень много деталей, которые обычно не заметны занятым рутинными операциями людям, он увидит их "преступную халатность", "нарушение законов", "несоблюдения деловой этики" и т. д. Я называю такую энергию "синей" - если влить в компанию очень много "синей энергии", то в ней наладится вся работа по основной деятельности, по основному бизнес-процессу. Все вспомогательные бизнес-процессы синяя линия готова забрать на себя. Можно также представить это как будто все Топ-менеджеры постоянно одеты в синюю милицейскую форму.

Консалтинговый проект может проводиться следующим образом - все сотрудники интервьюируются на тему, чем они не хотели бы заниматься. Необходимо собрать всю "ненавистную" работу (по сути, в такой работе есть наличие "воровства" - компания "ворует" ценную работу сотрудника, давая ему не ту работу или сотрудник "ворует", не делегируя вовремя), оставив сотрудникам только то, что они считают "своей", а все остальное отдать другим. При такой постановке продажи компании взлетают вверх (скажем, продавцы занимаются только тем, чем они должны - продажами, а не спорами с бухгалтерией и производством), но прибыль растет не так быстро - на выделенные зоны нанимаются новые сотрудники, растет бюрократия. В крупных структурах возникает "синее государство", когда государство монополизирует и управляет теми зонами, за которые не берется или не готов взяться бизнес. Оптимальное соотношение вливания синего 3-5% при таких вливаниях идет рост прибыли, но при увеличении "синего" возникает бизнес с корпоративной культурой типа "доносительство".

Продажа "синего консалтинга" достаточно проста - "мы придем и наведем порядок". Сам такой консалтинг достаточно известен и является типичным.

Красный (безработный аристократ)

Консалтинговый проект в красном цвете отличается от синего принципиально. Чтобы описать красного сотрудника нужно представить себе человека очень сильного и самостоятельного, способного работать в сотни раз быстрее и эффективнее. Такой человек способен очень быстро решить любые задачи, на которые у обычных сотрудников рутинных операций может уйти несколько лет. Красный консультант забирает у людей всю их работу, всю работу на которую у них уходит время и люди начинают работать гораздо больше. Здесь не нужно говорить о трудолюбии - ее у красных нет, речь идет о сверхэффективности. Красный учит людей учиться на ошибках других, учит работать меньше, но эффективнее. Красный консультант забирает у людей иллюзию, что они работают эффективно и хорошо, он показывает, что можно работать в сотни раз быстрее. Прибыль при этом стремительно растет, а оборот растет не так быстро.