Чтение онлайн

В конечном итоге Рэндольф забросил свою мечту о работе в почти нескольких минутах ходьбы от своего дома и переехал в невзрачные, низкие здания на Юниверсити-Авеню в Лос-Гатосе – самом южном городе Кремниевой долины.

Другие члены команды основателей видели, как Рэндольфа одолели смешанные чувства. В течение двух лет они вкладывали свою энергию и креативность в Netflix, получая обычную зарплату, чтобы воплотить мечту своей компании в жизнь, и они хотели, чтобы эта мечта увенчалась успехом. Основателям часто приходилось отступать, чтобы позволить корпоративным «взрослым» растить своих детей – именно так все было устроено в Кремниевой долине. И казалось, что Рэндольф воспринял это с невозмутимостью, продвигаясь вперед в деле реализации планов полного списка потребительских тестов и сражаясь без участия Хастингса, как он всегда делал на собраниях сотрудников.

В начале 1999 года французский магнат товаров класса люкс Бернар Арно обратился к соучредителю компании Technology Crossover Ventures по имени Джей Хоаг за советом по инвестированию интернет-компаний. Хоаг, бывший управляющий фондами, чьи инвестиции в качестве главного венчурного капиталиста относились к Pure Software, отметил последнее предприятие Хастингса и запланировал в своем офисе встречу между Арно и Хастингсом с Рэндольфом. Холдинговая компания Арно в июле выделила 30 млн долларов компании Netflix, став ее крупнейшим инвестором как раз в то время, когда у компании закончились деньги. В течение следующих восемнадцати месяцев Хастингс собрал более 100 млн долларов венчурного капитала и ангелов-инвесторов, включая TCV Хоага, Foundation Capital и Redpoint Ventures – это был успех, с которым Рэндольф, хоть и будучи зарекомендовавшим себя предпринимателем, безусловно, никогда не мог сравниться.

Теперь Хастингс крепко держал бразды правления Netflix, а венчурный капитал дал ему возможность начать менять культуру компании с семьи создателей Рэндольфа на иерархическую организацию, возглавляемую руководителями с проверенными корпоративными документами и, предпочтительно, сильными инженерными и математическими знаниями.

Вместе с Мак-Корд, занимающейся наймом и увольнением сотрудников, Хастингс приступил к трансформации исполнительного персонала Netflix сразу после завершения сделки с компанией Group Arnault. Вскоре команда основателей узнала о том, что эти руководящие должности для них закрыты.

Джим Кук, желавший, чтобы ему дали шанс стать первым финансовым директором Netflix, ушел сразу после того, как Хастингс попросил его остаться на должности вице-президента по операциям. Вскоре ушла и Смит, а потом и Бриджес, который хотел убежать от того, что он считал неотпускавшей рутиной – «намылить, смыть, повторить». Киш, уставшая работать по 16–20 часов в день на протяжении двух лет и подорванная морально от того направления, которого придерживалась компания, взяла длительный отпуск по болезни, чтобы бороться с хроническими проблемами со здоровьем, и больше никогда не выходила работать на полный рабочий день.

19 апреля 1999 года на должность финансового директора Netflix Хастингс нанял сорокапятилетнего У. Барри Маккарти-мл., бывшего инвестиционного банкира и главного финансового директора службы кабельного и спутникового музыкального программирования Music Choice. Живший в Принстоне (штат Нью-Джерси) Маккарти впервые услышал о Netflix и Хастингсе от рекрутера, позвонившего ему во время горнолыжного отдыха. Он был достаточно впечатлен полномочиями Хастингса и обещанной ему свободой, если он примет предложение через неделю за относительно слабенькую годовую зарплату в 170 000 долларов и обещание бонуса размером в 20 000 долларов за прилежность.

Маккарти был умным и жестким человеком и обычно не терпел глупых ошибок – ни своих, ни чьих-либо еще. Он был подобен вулкану, который мог внезапно вспыхнуть из своего контролируемого состояния покоя, что делало эту вспышку вдвойне тревожнее. Он идеально контрастировал с Хастингсом, который, казалось, уважал проницательность Маккарти в вопросах рынка и его способность говорить «нет» и подразумевать именно это.

Каким бы амбициозным он ни был, Маккарти оставался верен старому стилю и чувству корпоративной иерархии, которые диктовали уважение к Хастингу и Рэндольфу и к которым он обращался «господин Основатель», а также строгие представления об управлении своей компанией открыто и на длительный срок.

Примерно в то же время Мак-Корд случайно наняла Тома Диллона, бывшего коллегу из Seagate Technologies, для выполнения исполнительных операций вместо Кука. Мак-Корд позвонила ему и попросила порекомендовать кого-нибудь, кто бы переделал операции. Диллон был главным информационным директором производителя жидкокристаллических экранов Candescent Technologies. В тот же день он отправил свое резюме.

Диллон немедленно связался с Хастингсом. Он был программистом-самоучкой, много лет проработавшим с системой управления складом, и часто взламывал операционные системы своих складских машин, чтобы починить их. Ему нравилось, что Хастингс использовал математический подход к решению бизнес-задач самым логичным образом и обладал инженерной ненавистью к личным драмам. Диллон был высоким и крепким мужчиной с белоснежными волосами и неприветливой манерой поведения, скрывавшей озорное чувство юмора.

Поначалу Рэндольф и Хастингс не решались нанять его, беспокоясь о маленькой зарплате и о том, что Диллон, который управлял международными операциями в Seagate, не сможет вникнуть во все, что происходит на складе хранилища Netflix, в котором не хватало автоматизации и в котором было небольшое количество персонала.

Диллон, которому тогда было 55 лет, заверил их, что хочет находиться рядом с умными людьми, которые делают что-то забавное и интересное, – Netflix представлялся ему отличной для этого всего возможностью. В знак доброй воли он подписал контракт, насчитывающий треть от его обычной зарплаты, и был официально принят на работу в тот же день, что и Маккарти.

Прежде чем начать, Диллон позвонил своему коллеге из Seagate, который занимался распространением Netflix на контрактной основе. «Он [Netflix] не выкарабкается, – сказал мужчина Диллону. – Они отправляют по две тысячи фильмов в день, а чтобы покрыть расходы, им придется отправлять по сто тысяч. Этого не произойдет».

Ну, компания может и потерпеть крах, но никогда не знаешь наверняка, – подумал Диллон.

Одним из самых худших препятствий на пути Netflix было то, как компания собирала и отправляла заказы – процесс, который стоил шесть долларов за заказ в трудовых, транспортировочных и почтовых расходах. Первоочередная задача Диллона состояла в том, чтобы сократить эту стоимость до двух долларов, которые они фактически взимали за доставку.

Хотя большинство клиентов заказывали сразу по три диска, сбор и отправка каждого заказа в одном конверте оказались настолько трудоемким занятием, что анализ Диллона показал – дешевле было бы отправлять каждый из дисков отдельно, как только он оказывался доступен, а не ждать сбора полного заказа.

Диллон улучшил программное обеспечение Кука и Мейера, которое присваивало каждому заказу пронумерованный почтовый мешок на основе расширенного почтового индекса в целях ускорения распределения заказов без дорогостоящих автоматических почтовых сортировщиков. Сотрудники склада, которых в то время насчитывалось около двадцати, использовали ручной сканер штрих-кода, чтобы считывать эти штрих-коды на бланке заказа, а затем распределять конверты в нужные почтовые мешки. Система была примитивной, но вскоре она сократила общие расходы на доставку ниже двух долларов за диск, на которые был нацелен Диллон.

Хотя Netflix продолжала собирать подробную информацию о поведении потребителей, ошибочный анализ этих данных почти послужил тому, что операции пропустили критическую связь между сроками доставки и темпами привлечения клиентов. Рэндольф предполагал, что быстрая доставка повысит сохранение клиентской базы, но проверки одна за другой не показали связи между ними двумя.

Поскольку казалось, что быстрая доставка не имеет никакого значения, Диллон разработал систему распределения на основе одного гигантского, полностью автоматизированного предприятия в Сан-Хосе. Но, прежде чем он устранил необходимость аренды сверхбольшого пространства, маркетинговая команда обнаружила неоспоримую взаимосвязь между однодневной доставкой в районе залива Сан-Франциско и скоростью регистрации на сайте новых клиентов. Однодневная доставка казалась волшебством, и люди стали рассказывать о ней своим друзьям. Чтобы проверить однодневную теорию на новом рынке, в 2000 году они создали «предприятие» в Сакраменто, каждый день совершая туда и обратно почтовые отправления из распределительного центра Сан-Хосе, и скорость регистрации на сайте резко возросла. Это открытие кардинально изменило распределение и маркетинговые планы Netflix. Затраты на привлечение новых клиентов снизились, так как люди в зонах быстрой доставки советовали ее друзьям; Диллону пришлось пересмотреть свою систему распределения.