Чтение онлайн

Он воспользовался данными, которые он взломал с компакт-диска почтового отделения, содержащего информацию о доставке для всех почтовых индексов США, и создал программное обеспечение, которое точно определяло наилучшие места для распределительных центров Netflix. Программа подключила адреса клиентов и расположила их в радиусе быстрой доставки ближайшего почтового отделения. Затем Диллон расположил распределительный центр как можно ближе к почтовым отделениям, где каждая посылка была отсортирована и отправлена получателю.

Диллон подсчитал, что для поддержки одного распределительного центра потребовалось не менее 15 000 клиентов Netflix. Он разработал систему «спутникового предприятия» для получения более быстрой доставки за пределами однодневных зон доставки, в которых грузовики доставляли отгрузочные DVD-диски из распределительных центров в удаленные почтовые отделения, которые на следующий день доставляли в дома клиентов.

Прелесть программы Диллона заключалась в том, что она постоянно оценивала и корректировала оптимальные места для распределительных центров по мере роста и изменения базы Netflix. Программа тщательно отслеживала ежедневные циклы почтовых курьеров, прося клиентов сообщать о том, когда они отправили и получили посылки Netflix, что привело к тесному сотрудничеству между компанией и почтовой службой. Диллон впервые поделился информацией с почтовыми инспекторами в надежде улучшить сроки доставки и отслеживать периодические случаи кражи DVD-дисков. Позже отношения расширились до помощи почтовым инспекторам в аресте почтовых воров, намеревающихся обналичить подарочные карты и чеки. Как бы ни была эффективна система распределения, завышенные, серьезные требования к программированию, которые способствовали ее быстрому росту, приводили к случайному сбою: однажды Диллон постановил, чтобы система доставляла каждый диск из клиентской очереди одновременно. Некоторые довольные подписчики получили целых триста дисков в течение нескольких дней.

Вдобавок сразу после того, как в начале 2000 года Хастингс сообщил на собрании руководителей о том, что его скоро назначат в Калифорнийский совет по образованию, Диллон позаботился о резком избавлении Netflix от раздела эротики. Хастингс верил, что распространение фильмов для взрослых несет за собой политическую ответственность. Или эротику нужно исключить, сообщил Хастингс Диллону, или он не сможет занимать должность в правлении компании. Диллон вместе с инженерами работал над этим весь оставшийся день и всю ночь, удаляя каждый нежелательный пункт из списка фильмов клиентов и из библиотеки.

В июле 1999 года маркетинговая команда Рэндольфа запланировала тестирование новых концепций, призванных охватить клиентов для нескольких «прокатных периодов», чтобы попытаться «привить» им привычку интернет-проката. Они включали в себя концепцию программы подписки, которую они окрестили «Библиотекой домашнего проката», а другие называли ее «Сериализованной доставкой», которая позволяла покупателям получать выбранные ими фильмы сразу, как только они вернут предыдущий взятый в прокат фильм, а компания выставит счет.

Как первоначально и задумывалось, «Библиотека домашнего проката» позволяла покупателям брать в прокат до шести фильмов одновременно за двадцать долларов в месяц и держать их у себя до тех пор, пока им не придет штраф за задержку кассет. Как только они возвращали все фильмы обратно, они могли взять еще шесть дисков.

Сериализованная доставка показывала цены на выбор, но каждому клиенту предоставляла аккаунт на сайте Netflix, где они могли бы хранить список желаемых DVD-дисков. Вместо того чтобы просить клиентов просто обозначить несколько названий дополнительно во время каждого последующего проката, они решили создать сортируемый, доступный для поиска список желаемых фильмов, который Киш и Мейер хотели сделать перед запуском. Эта третья функция, которую Рэндольф тестировал тем летом в рамках Многосерийной доставки, стала известна как «Очередь».

Хотя Рэндольф и Киш хотели протестировать эти три функции по отдельности, Хастингс настаивал на том, чтобы оценить их все одновременно. Интуитивная прозорливость этих трех конкретных понятий («Библиотека домашнего проката», «Сериализованная доставка» и «Очередь»), тестировавшихся одновременно, буквально спасла Netflix.

Собрания фокус-групп, проведенные тем летом, показали, что покупатели так сильно полюбили каждую из программ (прокатная подписка на все что угодно без каких-либо сроков и просроченных платежей из Библиотеки домашнего проката, Очередь и DVD-обмен без проблем с Сериализованной доставкой), что Рэндольф объединил их в одно предложение.

В один августовский вечер Джоэль Мьер, примерно за неделю до официального присоединения к Netflix, в качестве директора по изучению рынка заглянул в фокус-группу, находящуюся в процессе тестирования на рынке Саттер-стрит в Сан-Франциско, когда Рэндольф, Маккарти и Хастингс пристально наблюдали за опрашиванием потребителей через двухстороннее стекло.

Каждый раз, когда испытуемый отклонял комбинированный план, Хастингс передавал в комнату записку, в которой говорил интервьюерам снизить цену или увеличить количество разрешенных ежемесячных прокатных платежей, после чего их опрашивали снова. Наблюдавший за этим Маккарти взялся за голову, когда увидел, что прибыльность уходит на второй план, все дальше и дальше.

17 сентября 1999 года на сайте Netflix появился комбинированный план в тестовом режиме, предоставляя клиентам шанс выбирать и получать четыре фильма за 15,95 долларов в месяц. Только часть потребителей, посетивших сайт, увидела это предложение, однако скорость регистрации, или преобразования нового плана, говорили Рэндольфу и Хастингсу о том, что их компания приносит прибыль.

Около недели спустя Netflix публично распространил Marquee Plan (так они назвали свою новую программу) среди всех покупателей как альтернативу проката на выбор. Компания запустила две программы одновременно и волнительно наблюдала за тем, как подписчики Marquee всего за три месяца увеличили объем сайта на 300 % – до ста тысяч дисков, отправленных в неделю.

В пресс-релизе Хастингс осветил новую программу как «почти DVD-услуги по запросу» и нанес один из первых публичных ударов компании Blockbuster. «Любителям прокат-фильмов надоели сроки и просроченные платежи, – поведал Хастингс. – Программа Marquee на сайте Netflix.com возвращает радость фильмов в прокат. Без каких-либо временных ограничений наши клиенты могут набрать фильмов в прокат, и они всегда будут иметь парочку из них на телевизоре, если они почувствуют острую необходимость что-нибудь посмотреть».

К концу 1999 года аналитики индустрии развлечений прогнозировали в следующем году большую прибыль для DVD, включая продажи 6 млн видеоплееров и 25 млн фильмов. Магазины видеопроката все еще не решались держать фильмы в формате, который существует всего полтора года; а такая крошечная компания как Netflix, обещающая предложить всесторонний выбор, казалась лучшим местом для «кардинальных изменений на рынке проката, который, по нашим оценкам, к 2002 году вырастет до цифры в более чем 1 млрд долларов», – заявил инвесторам медиа-аналитик Том Адамс.

Но переход к новому цифровому формату с его сложной логистикой и большими расходами на инвентарь не был гарантирован, несмотря на его растущую популярность, как вскоре узнали некоторые из более финансируемых конкурентов Netflix.

Компания Circuit City стала заниматься своим DIVX-форматом в начале того года и понесла потери в размере 200 млн. долларов, а сайт Reel.com стал в начале 2000 года проваливаться под громадными расходами, заставив свою компанию-учредителя – Hollywood Video – взять на себя убытки в размере 48,5 млн долларов. Это было «отрезвляющим уроком» для Netflix, который закрыл свой налоговый отчетный 1999 год с потерями в 28,8 млн долларов.