Новая эпоха — старые тревоги: Экономическая политика
Шрифт:
Седьмой тезис. Всемерное содействие иностранным инвестициям, сотрудничеству российских компаний с передовыми мировыми корпорациями с целью встраивания в цепочки добавления стоимости, кооперации с носителями наиболее продвинутых технологий, проникновению на рынки все более сложных готовых изделий, нахождению собственных ниш для создания и распространения инновационной продукции. Нужно не столько конкурировать на занятых рынках, сколько совместно с лучшими фирмами создавать новые.
Отметим позитивный пример сотрудничества в авиапромышленности российской компании «Каскол» с европейским «Аэробусом» или НПО «Сатурн» — с фирмой Snecma Moteurs.
Группа компаний «Каскол»
Опыт выхода на мировой рынок за счет эффективного включения в глобальный цикл разработки и производства высокотехнологичной продукции.
В связи с резким снижением в начале 1990-х годов объема государственного оборонного заказа перед руководством Группы «Каскол», управляющей активами российских аэрокосмических и оборонных предприятий, встала задача эффективной загрузки производственных мощностей и высококвалифицированных специалистов.
Одним из важнейших направлений, проанализированных специалистами «Каскола», стала кооперация с зарубежными производителями аэрокосмической техники и включение российских предприятий в качестве поставщиков в международные промышленные цепочки.
Достаточно многообещающим выглядел рынок НИОКР и поставок авиационных компонентов, так как российские предприятия и КБ, с одной стороны, обладали необходимыми кадрами, технологиями, культурой производства и научно-технической школы, а с другой стороны — имели мощности, которые могут быть загружены без ущерба для основных производственных программ.
Поставки авиакомпонентов — это очень емкий сегмент международного рынка. Только на производство компонентов планера самолета компании США и Европы сегодня размещают за рубежом заказы на сумму около 25 млрд. долл. Освоить этот сегмент — значит эффективно загрузить производственные мощности, дать работу высококвалифицированным специалистам и в конце концов обеспечить поступление в Россию десятков миллионов долларов.
В мае 2002 года Группа компаний «Каскол» была выбрана западноевропейской авиастроительной компанией «Эрбас» в качестве основного партнера по программе развития кооперации с российской авиационной промышленностью, включающей такие направления, как поставки материалов, НИОКР, инженерные разработки и производство компонентов.
В результате активной работы «Каскола» со своими зарубежными партнерами в июне 2003 года в Москве состоялось официальное открытие инженерного центра ECAR, созданного совместно Группой «Каскол» и западноевропейской самолетостроительной компанией «Эрбас». ECAR стал первым конструкторским бюро, созданным «Эрбас» в Европе за пределами стран — участниц этой авиастроительной компании, а Россия включилась в международную систему разделения труда в такой высокотехнологичной отрасли, как авиация на уровне конструкторских разработок.
Центр станет координатором проектных работ «Эрбас» с российскими конструкторскими бюро, а также будет выпускать рабочие чертежи для производства частей самолета «Эрбас» в России.
19 декабря 2003 года состоялось подписание контракта на производство компонентов для самолетов «Эрбас» (структурные элементы фюзеляжа для самолетов семейства А320) на Нижегородском самолетостроительном заводе «Сокол», входящем в Группу «Каскол». В результате впервые российское предприятие было включено в промышленный цикл самой успешной на сегодняшний день в мире самолетостроительной компании, известной своими чрезвычайно высокими требованиями к поставщикам.
ОАО «Гидромаш»
Нижегородское ОАО «Гидромаш» добивается участия в программе создания западноевропейского военно-транспортного самолета А 400-М, рассчитывая разрабатывать и поставлять компоненты шасси, заявил президент ОАО Владимир Лузянин.
Гидромаш, заявил он, имеет многолетние и устойчивые деловые связи с основными поставщиками шасси в Европе, для которых мы на условиях кооперации изготавливаем отдельные узлы агрегатов шасси. Именно такая форма международной кооперации предлагается ОАО «Гидромаш» при работе по созданию шасси самолета А400-М, первые поставки которого намечаются на 2008 год. Для выполнения этих работ предусматривается провести техническое перевооружение завода, будут созданы новые рабочие места, прежде всего для высококвалифицированных конструкторов, что в условиях отсутствия новых отечественных разработок авиационной техники позволит сохранить первоклассный технический персонал.
Создание шасси самолета А400-М, заявил Владимир Лузянин, предусматривает использование новых западных передовых технологий поверхностной защиты деталей от коррозии, что позволит практически полностью аннулировать экологически вредное производство в регионе. Помимо этих и других преимуществ участие в проекте А400-М обеспечит российским предприятиям возможность полноценной кооперации на мировом рынке субподрядных работ, в том числе на условиях разделенного риска, сказал президент ОАО «Гидромаш».
Российский региональный самолет (RRJ)
Подразделение АВПК «Сухой» «Гражданские самолеты Сухого» (ГСС), основной исполнитель конструкторских работ по региональному самолету RRJ, провел свой конкурс на двигатель для этой машины. В нем участвовали двигатели BMW/Rolls-Royce BR-700, Ceneral Electric CF-34 и Pratt & Whitney Canada с двигателем PW800. А французская Snecma Moteurs и НПО «Сатурн» предложили двигатель SM146 совместной разработки с тягой шесть-восемь тонн. По словам директора ГСС Андрея Ильина, выбор не в пользу готовых западных двигателей был продиктован тем, что совместная разработка позволила бы российским двигателестроителям получить доступ к современным технологиям. Кроме того, двигатель совместной разработки будет стоить на 40 % дешевле, чем импортные аналоги. Вообще Snecma Moteurs выпускает двигатели для французской боевой авиации. Но совместно с американской Ceneral Electric эта компания делает гражданский двигатель семейства CFM-56, который устанавливается на среднемагистральных самолетах Boeing 737, Airbus АЗ 19/320/321 и дальнемагистральных Airbus А340.
В начале мая 2003 года в Париже гендиректор НПО «Сатурн» Юрий Ласточкин и президент Snecma Moteurs Жан-Поль Бешат подписали соглашение о производстве нового двигателя SM146. По словам господина Бешата, стороны договорились поделить расходы (около 400 млн. евро), участие в проектноконструкторских разработках и доходы от продаж пополам. По словам господина Ласточкина, эти расходы окупятся, если будет продано около 150 самолетов RRJ, а сам двигатель является «последней возможностью для России вернуться на мировой рынок гражданских авиадвигателей».
Жан-Поль Бешат, президент группы Snecma Moteurs
Проект, который мы ведем совместно с НПО «Сатурн» по двигателю и с «Сухим» — по самолету, соответствует ожиданиям регионального рынка, т. е. имеет достаточно низкую себестоимость. В отличие от своих конкурентов этот самолет будет иметь один и тот же двигатель для целой гаммы моделей от 75 до 95 мест. Все анализы показывают, что в ближайшие 20 лет региональный рынок позволит нам обеспечить продажу примерно 600 самолетов (Коммерсантъ.2003.20 мая).
Жан-Пьер Кожан, исполнительный вице-президент Snecma Moteurs
Все последние удачные проекты в коммерческой авиации были международными. И все чисто национальные потерпели неудачу. Если говорить о двигателях, то CFM56 был разработан нами совместно с американцами. Конкурирующий с CFM двигатель V2500 — американо-японо-британо-немецкий продукт.
В производстве самолетов Airbus участвуют четыре страны. Даже в производстве Boeing 777 участие японской стороны составляет больше трети. Международная кооперация позволяет распределить риски, использовать все лучшее, что наработано участниками проекта, и получить доступ к широкому рынку. Я не вижу причин, почему в России это должно происходить по-другому. В ближайшие 20–30 лет удачными проектами в России в самолетостроении будут международные проекты. Поэтому я считаю, что RRJ — хороший проект.
Мы считаем, что в ближайшие два десятилетия парк региональных самолетов должен составить от 7 тыс. до 8 тыс. Чтобы получить необходимое количество двигателей, эту цифру нужно умножить на два, плюс запасные. Это приблизительно от 15 тыс. до 20 тыс. единиц. По ценам каталога существующие сегодня двигатели стоят от 3 млн. до 3,5 млн. долл. Приблизительно получается 50 млрд. долл. Мы с нашим партнером НПО «Сатурн», естественно, надеемся какую-то часть этого рынка занять. По этим двигателям мы передадим НПО «Сатурн» 20 % (в стоимостном выражении) работ, которые предстоит сделать (Ведомости. 2002.26 августа).
Юрий Ласточкин, генеральный директор ОАО НПО «Сатурн»:
Нашему двигателестроению нужен доступ к современным технологиям. Без них можно сделать двигатель, пригодный разве что для российского рынка, требования которого, например, по шуму и выхлопу сравнительно невысоки. Современный же двигатель, отвечающий международным стандартам, без посторонней помощи нам сегодня не создать. Не говоря уже о том, что сертификацию двигателя по американским или европейским нормам без участия западного партнера провести вряд ли возможно (Коммерсантъ. 2003.20 мая).
Главный путь содействия иностранным инвестициям — общий благоприятный национальный режим для инвесторов: низкие и прозрачные налоги, защита прав собственности и исполнения контрактов, независимый суд, все более честная и эффективная бюрократия. Не надо льгот и преференций, важно, чтобы у нас вкладывать было выгоднее, чем у других. Чтобы было ощущение, что работать здесь сегодня лучше, чем вчера, а завтра — лучше, чем сегодня.
Восьмой тезис. Нет оснований противопоставлять добывающие и перерабатывающие отрасли, тем более рассматривать первые как постоянный источник субсидирования вторых, в том числе через масштабные изъятия природной ренты и снижение налогов для производителей готовой продукции. Все отрасли должны быть рентабельны и сопоставимы по условиям со своими конкурентами на мировых рынках. Надо поднимать вопрос о росте выпуска конку-рентоспособных продуктов с более высокой добавленной стоимостью на базе компаний отраслей, производящих только сырье и продукты первичной обработки. Самый характерный пример — лесопереработка (пример Финляндии очень выразителен), но также нефтепереработка и нефтехимия, металлургия.
Девятый тезис. Абсолютно беспроигрышный приоритет — вложения в науку и образование, разумеется, при эффективной организации и контроле над затратами, в кооперации с частным бизнесом при постепенно возрастающей доле последнего. Особого внимания требует фаза передачи научных разработок в производство и вообще в хозяйственную практику, коммерциализация результатов прикладной науки. Здесь программа типа упомянутой SBIR может сыграть ключевую роль. Необходим акцент на передаче знаний и технологий. В России федеральный центр традиционно рассматривается исключительно как источник финансовой поддержки. Однако для многих компаний (особенно средних) сегодня проблемой является не только отсутствие финансовых средств, но и недостаток знаний о том, как можно развивать собственный бизнес, как можно выходить на новые рынки. Поэтому элементом политики конкурентоспособности должны быть механизмы передачи и распространения управленческих знаний. В частности, за счет федеральных средств может быть оказана помощь в доработке проектных предложений, предлагаемых на федеральные конкурсы. Для представителей бизнеса на основе частичного софинансирования могут организовываться специальные программы обучения по конкретным проблемам, связанным с вступлением в ВТО, внедрением новых стандартов качества и т. д.
При этом может быть учтен в целом успешный опыт Президентской программы переподготовки управленческих кадров. С 1997 года в ее рамках получили второе финансово-экономическое образование и прошли полугодовые стажировки в зарубежных компаниях около 30 ООО российских менеджеров среднего звена. Наблюдая своими глазами, как работают их коллеги в аналогичных компаниях в Европе, эти люди получали знания, необходимые для совершенствования бизнес-процессов на своих предприятиях, приобретали стимулы к внедрению управленческих инноваций. И, на наш взгляд, повышение качества менеджмента в реальном секторе в России в последние годы не в последнюю очередь является следствием реализации данной программы. Вместе с тем эффект, возможно, был бы еще выше, если бы сам бизнес более активно привлекался к выработке приоритетов программы.
Повышение квалификации является важнейшей задачей и для работников госаппарата. На это также обращают внимание представители бизнеса.
Олег Новиков (издательство «Эксмо»):
Основная проблема заключается не в том, что чиновников много, а в том, что практически нет профессионалов ни на одном уровне. Поэтому люди, которые должны профессионально заниматься определенным участком администрирования, не понимая, как они должны выполнять свою работу, пытаются лезть в смежные области. Получается замкнутый порочный круг.
Определенная надежда связана с тем, что удастся готовить больше квалифицированных специалистов. Ведь хороших менеджеров, специалистов не хватает, я думаю, что среди чиновников их практически вообще нет.
В этом контексте можно утверждать, что административная реформа является условием повышения конкурентоспособности российской экономики — поскольку неэффективность госаппарата означает существенные дополнительные непроизводительные издержки для бизнеса. При этом, на наш взгляд, реализация для чиновников аналога Президентской программы — не только с обучением, но и с рабочими стажировками (secondment) в аналогичных ведомствах в других странах (как это практикуется, например, в Европейском союзе) — может стать не менее важным шагом в формировании «конкурентоспособного» правительства, чем введение новой структуры правительства, пересмотр функций и полномочий ведомств и т. д. Конкурсные процедуры, отработанные не только в других странах, но уже и в России, позволяют отбирать для участия в подобных образовательных программах лучших и наиболее энергичных представителей соответствующих социальных групп. И их личный опыт может стать основой для формирования новой культуры взаимоотношений между властью и бизнесом.
Десятый тезис. Региональная политика конкурентоспособности. В современных условиях оздоровление экономики, формирование механизмов устойчивого и динамичного экономического развития должно идти снизу — от бизнеса и от регионов. Функция национального правительства не в том, чтобы самостоятельно определять и реализовывать долгосрочные приоритеты (это было возможно сорок лет назад, но практически невозможно в современном глобальном и динамично изменяющемся мире), а в том, чтобы создавать условия для мобилизации ресурсов и реализации тех возможностей, которыми располагает частный бизнес.
Зарубежный опыт свидетельствует о том, что успешная интеграция в глобальный рынок все чаще происходит не на уровне национальных государств, а на уровне отдельных регионов — или, по крайней мере, этот процесс начинается с регионального уровня.
Ниже приведен пример того, как региональные власти могут самостоятельно создать условия для привлечения инвестиций крупных международных компаний.
В последние десятилетия штат Aguas Calientes, расположенный на расстоянии 250 миль к северу от Мехико, продемонстрировал необыкновенные характеристики роста. Этот штат один из самых маленьких в стране — с населением 851 тысяча человек и площадью, составляющей 0,3 % от национальной территории. Традиционно местная экономика ориентирована в основном на сельское хозяйство, дополненное производством вина и одежды. Ситуация радикально изменилась с начала 1980-х годов, когда Aguas Calientes продемонстрировал высокие темпы роста как в производстве, так и в экспорте. В значительной мере это было обусловлено притоком прямых иностранных инвестиций, в частности из японской автомобильной и американской электронной промышленности. Как возник этот рост? Процесс можно представить как последовательность шагов.
Самооценка потребностей. В 1974 году новый губернатор штата решил проводить радикально новую стратегию развития и перенести акценты с сельского хозяйства на производство. Его первым шагом стало определение основных потребностей местных производителей. Это было сделано путем опроса владельцев бизнеса, представителей профсоюзов наиболее продвинутых секторов экономики. Результаты первоначального обследования не обнадеживали: они показали, что в штате недостает важных условий для привлечения инвестиций, в частности базовой инфраструктуры. В то же время обследование выявило важные рыночные и институциональные преимущества, такие, как низкие цены на землю и рабочую силу, наличие значительного фонда рабочей силы с определенными производственными навыками; кроме того, что еще более важно, местный бизнес и лидеры профсоюзов выразили готовность поддержать усилия руководства штата в направлении индустриализации.
Улучшение условий бизнеса для первых инициаторов — технопарк. В 1973 году NAFIN, Федеральный банк промышленного развития, решил поддержать развитие средних городов по всей стране, что было частью национальной программы децентрализации. Правительство штата Aguas Calientes воспользовалось преимуществами программы и создало трест технопарка, пожертвовав 200 га,40 из которых были освоены при поддержке NAFIN. Помощь включала в себя создание физической инфраструктуры, предоставление услуг для развития бизнеса и очень широкий набор поддерживающих мер, таких, как налоговое стимулирование и помощь в оценке проектов.
Фирмы инвестируют, частные технопарки процветают, образ штата меняется. Эти попытки укрепления необходимой инфраструктуры и сервисов вскоре привели к появлению новых инвестиций и расширению местной производственной базы. В конце 1970-х годов несколько больших национальных фирм, специализирующихся на обработке металла и производстве автомобильных деталей, открыли в штате свое производство. Поскольку первый технопарк привлек новые компании, были созданы еще три парка. Позитивные инвестиционные тенденции сопровождались созданием таких важных сетевых учреждений, как деловые палаты, где представители деловых кругов собираются для обмена мнениями, что облегчает решение проблем и споров. Это также ведет к изменению образа штата: Aguas Calientes уже не воспринимается в стране как сельскохозяйственный штат. Имея критическую массу поставщиков и покупателей, штат становится привлекательным для фирм, подбирающих подходящее место для новых заводов.
Привлечение первой транснациональной корпорации. Первым международным инвестором в штате Aguas Clientes стала компания Texas Instruments (TI), которая начала исследовать возможности для размещения производственного предприятия в Мехико в 1979 году. Правительство интенсивно взаимодействовало с TI, чтобы направить решение различных закономерных проблем инвестора в нужное русло. Например, президент страны сделал исключение по смягчению существующих ограничений права собственности иностранных владельцев. Среди других факторов, оказавшихся привлекательными для TI, были стабильность трудовых ресурсов и высокая доля в них женского труда, что особенно важно для электронной промышленности.
За первой транснациональной компанией последовали другие: как только TI решила размещаться в этом штате, Xerox и Nissan вскоре приняли то же решение. Эти три транснациональные компании играли важную развивающую роль, предоставляя своим работникам доступ к глобальной сети знаний и современным технологиям.
Текущие вызовы. Хотя и правительство, и фирмы следовали программам развития продаж, объем продукции, производимой местными фирмами для транснациональных корпораций, все еще мал. Это — текущий вызов.
Два институциональных элемента были особенно значимы для поддержки этого продвижения: местное агентство развития и предприниматели общественного сектора.
Катализатор координации между производителями внутри частного сектора и между частным и общественным производством. Commission Estatal de Desarrollo Economico у Comercio Exterior (CEDECE) является, возможно, наиболее активной организацией, содействующей региональному экономическому развитию в штате Aguas Calientes. CEDECE действует как катализатор и информационный брокер для других агентов: правительства и фирм (национальных и местных), фирм и университетов. Основными задачами CEDECE стали привлечение иностранных инвестиций и поддержка местных малых и средних предприятий. Среди наиболее важных программ было развитие инфраструктуры технопарка, что позволило начать перемещение промышленности из столичного города.
Предприниматели общественного сектора. Новые элементы совместной деятельности были инициированы маленькой группой преданных лиц — лидеров изменений, которые создали и затем расширили сеть частных и общественных игроков, вовлеченных в совместное разрешение проблем. Ее возглавлял генеральный директор CEDECE Карлос Лозано, динамичный человек, способный прислушиваться к частному сектору и получать результаты в самых трудных обстоятельствах. Он представляет институт предпринимателей общественного сектора, который отвечает за инновационные решения, направленные на улучшение местного инвестиционного климата и повышение конкурентоспособности.
Источник: Freinkman L. Instruments to facilitate private sector development and diversification: suggestions for regional governments based on international experience. 2003. Рукопись.
Конкретные бизнес-проекты всегда привязаны к конкретному месту и обладают своей спецификой. Эту специфику сегодня практически невозможно учесть на федеральном уровне — особенно когда речь идет о среднем бизнесе, реально формирующем конкурентную среду в экономике. И в этом смысле многое зависит от региональных и местных властей, которые могут создать — или не создать — условия для развития бизнеса и реализации эффективных бизнес-проектов. По сути, речь идет о региональной политике повышения конкурентоспособности, которая в отраслях с доминированием среднего бизнеса становится все более значимым фактором развития.