Новая эпоха — старые тревоги: Экономическая политика
Шрифт:
5. В предстоящий период в России будет ощущаться нехватка рабочей силы, прирост занятости не удастся использовать как фактор роста. Упор придется делать на качество и образование.
6. Россия не будет испытывать недостатка капитала, но внутренние источники «длинных» денег, необходимых для масштабных проектов модернизации, только формируются. Потребуется привлечение крупных средств из зарубежных источников. Отсюда необходимость в возможно более конкурентоспособном инвестиционном климате.
7. Тем более что желаемых структурных сдвигов в экономике без минимально необходимых государственных инвестиций добиться не удастся.
8. Однако неопределенность, быстрая смена перспективных направлений развития технологий в глобальной экономике приведут к увеличению рисков, особенно для государственных инвестиций в конкретные производственные проекты.
9. Институты и культура будут играть решающую роль. По сути, повышение конкурентоспособности до мирового уровня потребует их ощутимых изменений. Но институты меняются медленно, и чрезмерные усилия и торопливость при их изменении порой вызывают обратную реакцию. Поэтому политика конкурентоспособности должна быть долгосрочной стратегией и проводиться последовательно, невзирая на смену лидеров и правительств. Важны не только экономические институты, но и политические, особенно демократические институты разделения властей и общественного контроля над деятельностью государства.
7.2
Десять тезисов политики конкурентоспособности
Какой же должна быть политика конкурентоспособности при указанных условиях и ограничениях? Первое, что мы можем сказать: политика конкурентоспособности — это не фрагмент общей экономической политики, как всегда мыслилась промышленная политика; это сама государственная экономическая политика, главная цель которой — повышение конкурентоспособности страны через повышение конкурентоспособности товаров и услуг, ресурсов и институтов.
Второй тезис. С переходом к этапу модернизации российской экономики выбор между либеральной и дирижистской моделями, между ставкой на частную инициативу и бизнес или же на государство как на движущие силы модернизации и роста экономики всякий раз должен делаться в основном в пользу либеральной модели, в пользу частной инициативы. Это следует прежде всего из более высокой эффективности частного бизнеса и неопределенности, присущей развитию экономики в постиндустриальный период; из того, что рынок и бизнес лучше государства определяют точки потенциального роста и его факторы — заимствование опыта или оригинальные нововведения. Но это в основном — не надо рабски следовать схеме. Роль государства должна быть выше, чем до сих пор, особенно в поддержке полезных структурных сдвигов и проведении институциональных реформ.
Третий тезис. Опыт российских фирм убедительно доказывает способность российского бизнеса повышать конкурентоспособность и добиваться успеха. Ниже приведены фрагменты из выступлений на семинаре в ГУ-ВШЭ предпринимателей — представителей объединения «ОПОРА России», из которых видно, как они это делают.
Александр Кабанов (компания «Мир» — сеть магазинов розничной торговли бытовой техникой и электроникой; 2700 сотрудников):
Прежде всего — это выбранное направление бизнеса, от которого мы все эти годы не отклоняемся. Второе — это, естественно, команда. Команда специалистов, которая с годами росла, совершенствовалась и сумела и за счет соответствующих программ обучения, и путем концентрации своих сил увидеть, что будущее в торговле за сетевыми компаниями.
Следующее. Пришло понимание, что Москва, где начиналось развитие почти всех сетевых компаний, конечно, самый крупный регион, самый большой объем торгового оборота, но есть еще и Россия. Россия — это непаханое поле, на котором тоже надо развиваться, переносить туда лучшее из того, что было сделано и найдено в Москве.
И наверное, еще один фактор: владельцы компании, акционеры компании не тратили на себя денег больше, чем это нужно было с точки зрения жизни. Основные деньги, которые зарабатывались, шли на развитие бизнеса.
Григорий Кожемякин (компания «Старик Хоттабыч» — оптовая и розничная торговля строительно-отделочными материалами; 2500 сотрудников)
Когда мы начинали, рынок был абсолютно пустой и занялись мы оптовой торговлей. Было желание повысить материальное благосостояние. Потом начали понимать, что можно сделать бизнес. И мы постоянно вкладывали деньги в развитие бизнеса, пытались чего-то достичь. В качестве ключевого фактора я бы выделил желание чего-то достичь, потому что в остальном условия в то время были практически у всех равны. Единственное — не было понимания, что такое бизнес.
До 1998 года в структуре розничных продаж было 100 % импорта. После 1998 года стало развиваться производство. На текущий момент порядка 20 %, может быть, уже 25 % продукции по реализации составляет отечественная продукция.
Помимо розничной торговли мы стали инвестировать деньги и в российское производство. У нас есть завод по производству керамической плитки и есть фабрика мебели для ванных комнат. Штат и на том, и на другом заводе по 500 человек. Это только те, кто непосредственно работает на заводе. Я бы сказал, что это средний бизнес.
Когда мы выбирали производство, обращали внимание именно на те факторы, которые позволят нам конкурировать и замещать импорт. И я могу сказать, что в своем сегменте наша мебель для ванных комнат находится в тройке лидеров и успешно развивается. Мы в этом году открыли уже вторую очередь, увеличили производство в три раза, может быть, со временем и дальше в это дело пойдем.
Мы стараемся делать качественную продукцию. И, допустим, мебелью для ванных комнат «Мой-До-Дыр» мы вытесняем итальянцев и испанцев. В керамической плитке мы замещаем продукцию Польши, Турции, Литвы. Но хотя и говорят, что у нас себестоимость низкая и рабочая сила недорогая, при этом у нас отсутствует опыт производства. На самом деле рабочих, которые могут что-то качественно делать, у нас нет. Нет у нас и бизнес-процессов. Мы сталкиваемся с этим постоянно. Как только более высокотехнологичное производство — мы сразу обращаемся к западному опыту. На обоих заводах стоит итальянское, испанское оборудование. Российского оборудования нет.
Олег Новиков (издательство «Эксмо» — художественная и иная литература; свыше 1000 сотрудников)
Наш бизнес тоже начинался с нуля, и, конечно, на первом этапе имели значение именно те внешние условия, которые на тот момент существоваеи. С одной стороны, в начале 1990-х годов был повышенный интерес к книгам, огромный неудовлетворенный спрос, сложившийся за все предыдущее время. С другой стороны, раньше этим занимались государственные издательства, которые не смогли справиться со своей функцией и постепенно сошли на нет. На этом фоне появление новых, вначале некрупных участников рынка было как нельзя более актуально, и условия, в которых мы начали расти, были достаточно хорошими.
Но спустя какое-то время мы смогли, немножко обгоняя время, понять, что среди наших читателей происходит изменение спроса. Прежде практически любая книга продавалась стотысячными тиражами, новых авторов искать было не надо — бери и издавай. Потом постепенно возник интерес к новому. Вначале это был интерес к зарубежным авторам, на следующем этапе — к российским. И на волне этого интереса мы, начав работать с новыми российскими авторами, сделали качественный рывок вперед по отношению и к нашим конкурентами к самим себе. Появление новых авторов — в детективном жанре, затем в других жанрах — было очень позитивно воспринято, и нам удалось за счет этого серьезно увеличить общий тираж.
С другой стороны, мы разработали некое ноу-хау в создании книжной продукции. Если раньше во всех издательствах процедуры распределяеись: вот это делает редактор, это делает художник, а это делает непонятно кто (обычно это касалось продажи книг), — то мы создали технологию, в которой один человек отвечает за все процессы: от переговоров с автором или возникновения идеи какой-то сложной книги и до контроля над тем, как она продается. Нам удалось ввести институт продукт-менеджеров, ведущих редакторов, которые отвечают за объем продаж той продукции, которую они создают. Имея такую технологию, мы смогли сконцентрироваться на ключевых направлениях.
Другой важной составляющей был стабильный коллектив. Люди, которые, начинали с нами работать, особенно те, кто выполняет ключевые функции по подготовке книг, они в издательстве и оставались, и росли вместе с издательством, и до сих пор там работают. И те люди, которые создали это издательство, они тоже работают в коллективе, хотя, конечно, специфика работы, основные задачи и цели несколько поменялись.
Сергей Николаев (компания «Каскад-Виа» — производство пластиковых окон, дверей, витражей; 270 занятых)
Первое, наверное, это направление деятельности. В 1995 году мы начали свой первый производственный бизнес — изготовление кондитерских и хлебобулочных изделий. Тогда это был незаполненный рынок, и мы нашли в нем свою нишу. Наша продукция оказалась среди традиционных изделий, к которым все привыкли и готовы их покупать. Мы продолжали выпускать свою продукцию, постоянно следя за качеством и не упираясь в самую низкую цену — нашли средний ценовой сегмент.
Что касается производства окон и дверей — это как раз были те новые технологии, которые начали вытеснять с рынка старые. Теперь традиционные окна и двери домостроительных и деревообрабатывающих комбинатов снизили свою долю на рынке уже процентов до 20, но в 1994 году это было примерно 99 %. Сначала импорт с новым качеством вытеснил старую отечественную продукцию. А сейчас новая отечественная продукция, изготовленная на импортном оборудовании по новым технологиям, вытеснила импорт.
Второй фактор — это системность подхода к структуре компании и мотивации сотрудников. Как только удавалось создавать системы, которые людей материально стимулировали к работе, это направление, эта часть бизнеса начинала хорошо работать и могла развиваться уже «сама по себе». То есть двигаться вперед без очень серьезных усилий со стороны собственников или топ-менеджеров.
Третий фактор, который уже все отмечали, — практически полное, стопроцентное реинвестирование всех зарабатываемых денег, потому что иначе достичь таких темпов роста и завоевать позиции на рынке было бы невозможно.
Четвертый существенный фактор — экономика всего предприятия. Мы всегда пытались в той нише, которую выбирали (хотя она была не самая низкая по цене), добиваться самой низкой себестоимости, делать упор на самые капиталоемкие позиции и работать с ними максимально.
Суммируя, можно сказать, что ключевые факторы успеха для российских конкурентоспособных компаний — это правильный выбор ниши и сохранение своего направления в бизнесе; формирование и сохранение команды; внедрение и освоение новых технологий (и производственных, как у «Каскад-Виа», и управленческих, как у «Эксмо»); постоянное реинвестирование прибыли в развитие. Особо можно выделить встраивание в цепочки добавления стоимости и движение к их новым сегментам: «Каскад-Виа», основанный молодыми физиками, уже поставил свои ноу-хау партнерам на Западе; «Старик Хоттабыч» пошел по пути вертикальной интеграции — инвестиции в производство с целью обеспечения качества поставок и продаж; издательская фирма «Эксмо» инвестировала в книгопечатание и розничную торговую сеть.
В нынешних высоких темпах роста экономики России и других стран СНГ, по всей видимости, важную роль играет усвоение опыта ведения бизнеса и улучшения менеджмента — нашего традиционно слабого места. Один из украинских «олигархов» в беседе с представителем Всемирного банка Л. Фрейнкманом сказал, что за прошедшие десять лет просто удалось чему-то научиться. И бизнес на Украине сейчас устроен так: люди из Киева регулярно ездят в Москву за новыми бизнес-идеями. Потом они их внедряют в Киеве. А потом эти идеи у них уворовывают коллеги из Харькова, Одессы и т. д. Такой вот «процесс распространения знаний», мало зависящий от правительства и проводимой им политики.
Ясно, что пока преобладает и еще долго будет преобладать усвоение достижений других, модель догоняющего развития, но подходит время и оригинальных инноваций. В. В. Каданников рассказывал об опыте АвтоВАЗа по сотрудничеству с малыми инновационными предприятиями: с их помощью при переводе двигателей внутреннего сгорания на стандарт Евро-1 удалось в сжатые сроки разработать микропроцессорную систему управления ДВС и добиться снижения издержек на 35 % (Российская газета. 2004.26 февраля).
Четвертый тезис. Либеральная модель развития, ставка на частную инициативу предполагает по преимуществу определенную, но обязательно активную роль государства в повышении конкурентоспособности. Прежде всего она состоит в создании наиболее благоприятных условий для бизнеса, в создании атмосферы доверия между бизнесом и властью. Пока на этом направлении успехи минимальные, а возможно, имеет место и попятное движение. Не будем голословными и проиллюстрируем острое и, к сожалению, обоснованное недоверие бизнеса к государству.
Григорий Кожемякин (компания «Старик Хоттабыч»)
Недавно приезжала из Англии аспирантка, проводила в нескольких компаниях исследования безопасности бизнеса по разным видам — экономическая безопасность, компьютерная безопасность. И она так выразила свое впечатление: «На Западе все боятся конкуренции, а у вас все боятся органов».
Мы заняты не тем, чтобы развивать бизнес и заниматься предпринимательством, а тем, чтобы сохранить и защитить — прежде всего от представителей государства — то, что мы создали, и при этом еще расти вместе с ним. Двойное усилие как минимум.
Сергей Николаев (компания «Каскад-Виа») Наш рост виден не только конкурентам, но и государственным инстанциям.
У меня главный бухгалтер две недели в месяц занимается подготовкой документов для налоговой инспекции по совершенно разнообразным и законным поводам. Когда это закончится? Они говорят: «Ну вы же большие… Что мы будем эту мелочь трясти — с них и взять-то нечего, а вы уже выросли, все: вы на виду, теперь давайте вперед». Это вынуждает меня брать человека под налоговые проверки, брать человека по итогам проверки трудовой инспекции. Там такое количество документов нужно заполнить на каждого работника, что мне на фирму в 200 человек надо как минимум двоих, чтобы они только это делали. Вот те самые непроизводственные издержки, которые повышают себестоимость и снижают конкурентоспособность.
Приведу пример. У нас сейчас по кондитерским изделиям есть два цеха. Один старый, с которого мы начинали и который мы арендуем, второй новый, который мы уже купили в собственность и в котором развивались. Так вот, сейчас арендодатель постоянно поднимает ставку арендной платы и на следующие два года предлагает ее повысить в два раза. Это нам очень тяжело, но мы боимся потерять какой-то круг клиентов.
Однако, обсуждая с управляющим эту ситуацию, я выясняю, что он склонен переехать в один цех: «Во всяком случае, будем меньше времени тратить». Я спрашиваю: «Аначто?» И он отвечает, что, во-первых, на проверки. У нас за последние две недели были четыре проверяющие инстанции, три в одном цехе, одна в другом. К СЭС мы уже привыкли, но тут еще экологическая милиция, муниципальная милиция и плюс еще инстанция, занимающаяся вопросами иммиграционной службы. А если будет один цех — то и проверок будет в два раза меньше, потому что все равно приходят не на фирму, а в конкретное место. Во-вторых, на сертификаты. Производство не сертифицируется, и мы вынуждены сертифицировать каждый вид изделия — у нас их 172, в каждом цехе свой сертификат. Когда мы вводим какой-то вид продукции, то еще не знаем, пойдет он или не пойдет, будет он окупаемым или нет. Но, несмотря на это, мы в первую очередь должны потратиться на то, чтобы получить сертификат. Управляющий говорит, что и денег будет уходить в два раза меньше.
Видите, рассуждения переходят совершенно в иную плоскость. Не в плоскость развития бизнеса, а в плоскость того, где меньше будет головной боли и проблем.
Антибюрократические законы, по мнению предпринимателей, ситуацию пока не улучшили. Коррупция не только не сокращается, но, напротив, растет.
Этот «кризис доверия» обусловлен сложной историей взаимоотношений бизнеса с государством, которое в России традиционно всячески подавляло частную инициативу. Предпринимательская деятельность поэтому столь же традиционно проявлялась преимущественно не в легальном бизнесе, а в изобретении различных способов уклонения от выполнения различных правил. В 1990-е годы, в условиях резкого ослабления государства такой стиль взаимоотношений неизбежно стал проецироваться и на саму бизнес-среду, существенно повышая риски и ограничивая возможности реализации бизнес-проектов. Это привело к возникновению устойчивого «плохого равновесия» — несовершенный рынок при слабом государстве, — при котором стандартные рецепты «оздоровления» экономики, апробированные в других странах, оказываются неэффективными.
Другое ограничение — менталитет собственников. Чтобы производить какие-то действия по расширению бизнеса на зарубежных рынках, нужно либо деньги собирать, либо с кем-то договариваться. А это тоже достаточно страшно, потому что в нас на подсознательном уровне заложено недоверие не только к государству, но и к партнерам по бизнесу. Но в этом плане все же заметны изменения к лучшему, к повышению этики деловых отношений.
Таким образом, рост и масштаб эффективного бизнеса ныне ограничен вопросами безопасности и вопросами менталитета собственника. Если динамика менталитета собственников позитивная, то динамика проблем безопасности — негативная.