Чтение онлайн

– Какие первые шаги вы тогда предприняли?

– Во-первых, мы заставили всех наших контрагентов подтвердить, за что именно мы им должны. С Мосводоканалом мы добились того, что резко сократили платежи, потому что мы платили им просто ни за что. Потом мы начали сокращать издержки производства: практически всё, что нам было не нужно в производстве, мы сдали в аренду и стали получать деньги в кассу совхоза. Затем мы получили свидетельство на право собственности на землю, обмежевали ненужные нам земельные участки, которые в 200-метровой зоне от кольцевой дороги находятся и на которых мы ничего не производили, потому что там ничего произвести невозможно – экологическая ситуация там такая, что тяжелых металлов больше, чем травы. Мы эти участки продали, а деньги за продажу пустили на выплату первоочередных долгов, плюс начали покупать новую технику. Потом мы отошли от выращивания одной монокультуры в нашем хозяйстве: то есть у нас были земляника и другие ягоды, а мы стали заниматься еще овощеводством. Изменили содержание и кормление коров, работали со стадом довольно долго, года три, зато после этого молока мы стали производить в три раза больше.

В общем, было много факторов. Вы знаете такое понятие – оптимизация производства? У нас пропали бездельники. Раньше у нас водитель сидел в машине и не выходил, чтобы погрузить машину…

– То есть был отдельно грузчик, отдельно водитель.

– Да, был отдельно грузчик, отдельно водитель, а потом мы сказали, что если ты хочешь зарабатывать деньги, то вставай, иди и работай. Ни в одной стране мира вы не найдете, чтобы был водитель отдельно, а грузчик отдельно, – тот же самый человек, который водит машину, он и грузит…

Ну, есть много мелочей, которые в итоге складываются в рост производительности труда, – у нас рост производительности труда опережал рост заработной платы; в результате люди стали получать, допустим, в 10 раз больше, а продукции стали производить в 15 раз больше.

– Когда я разговариваю с людьми, которые работают в сфере сельского хозяйства, самая большая проблема – воруют, пьют, не работают, ленятся. А вы всегда своих сотрудников хвалите. Как вам это удается? Как вы собрали такой коллектив, который действительно так работает?

– Ну, во-первых, я не всегда всех работников хвалю: директор – это орган понуждения к труду, директор всегда должен быть недоволен, а если директор будет всем доволен, а все будут довольны директором, то такого директора надо увольнять. Но я действительно очень доволен своим коллективом, потому что не каждый коллектив может в 6:00 утра начать работать и в 10:00 вечера закончить, а когда идет уборочная страда, особенно уборка земляники, или уборка зерновых, или уборка овощей, вот тут и проявляется сплоченность коллектива. Никто не смотрит на часы, никто не убегает раньше времени, потому что, когда идет уборка урожая, все в цепочке: и специалисты, и рабочие работают как единое целое. И кстати, это было всегда, что в период уборки в любом совхозе и колхозе любого района любой области Советского Союза работали примерно так: когда шла уборочная страда или посевная, никто не смотрел на часы. Мы просто сохранили тот порядок и ту дисциплину, которые были в государстве лет 25 назад.

– Я так понимаю, что вы успели поставить все новое оборудование до кризиса 2008 года?

– Нас кризис не коснулся вообще, потому что в тот момент мы уже вложили достаточно много денег в производство, а цена на сельхозпродукцию не уменьшилась. Она востребована всегда, соответственно, доходы мы получали те же. У нас была подушка безопасности, поэтому и в кризис мы не прекратили строить. Например, в кризис мы построили поликлинику – это обошлось нам в 100 млн рублей… Сейчас в моде слова «меценатство», «социально ответственный бизнес» – на самом деле это было всегда: когда ты зарабатываешь деньги, ты должен тратить на той территории, на которой ты живешь, поэтому все это строительство поликлиник, детских садов.

Вы слышали, что все борются с демографической ситуацией, – увеличение рождаемости всех беспокоит. А мы провели эксперимент: когда мы первый дом сдали в 2000 году, то заселили туда 44 молодые семьи, и за первые полтора года у них родилось 22 ребенка. Работники уверены в завтрашнем дне, они получают стабильную заработную плату, и поэтому женщина начинает рожать. А иначе можно сколько угодно уговаривать людей: давайте, рожайте – но пока вы не сделаете ситуацию в данном регионе стабильной и пока люди не успокоятся и не поймут, что не надо будет бороться за кусок хлеба, до тех пор рождаемость не повысится.

– Для вас, как предпринимателя, в чем критерий успеха?

– Для всех предпринимателей главный критерий успеха – это его бизнес, но это не самоцель: говорят же, что у гроба карманов нет, ты свое богатство не унесешь с собой. Хочется оставить что-то на Земле, чтобы лет через 20–30 после твоей смерти кто-нибудь сказал: «Слушай, а это было построено тем-то!»…

Вот хочется сказать о таком понятии, как малая Родина: если ты здесь родился, то надо, чтобы, после того как ты закончишь свою жизнь, оставить здесь какой-то след. Рано или поздно, когда мне придется передавать хозяйство кому-то, мне бы хотелось, чтобы он сказал: вот это вот действительно хозяйство, которое можно только развивать, его не нужно восстанавливать.

Мы приехали в совхоз имени Ленина и увидели, что тут просто уголок социализма. Сегодня мы разговариваем с председателем этого совхоза Павлом Николаевичем Грудининым.

– Здравствуйте, Павел Николаевич! Мы тут уже проехали удивительный детский садик, Дворец культуры, даже для Москвы круто. Как вам все это удалось?

– Начнем с того, что мы крупнейший в России производитель земляники.

– А что, вы прямо сейчас ее производите?

– Ну, это все-таки сезонное…

– То есть она у вас все-таки на открытом грунте?

– Да. Идея, кстати, была на закрытом грунте производить, только перестройка помешала. Несмотря на это, 6000 тонн производим…

– Не могу не остановиться возле этого дуба с котом ученым.

– Это наш ответ Диснейленду. У нас ведь огромное количество сказок, вот мы и решили на 95-летие совхоза сделать парк по сказкам Пушкина, потому что наши сказки ничуть не хуже, чем диснеевские.

– Павел Николаевич, вам, как бизнесмену, зачем это?

– Это детям. На самом деле бизнес в России, да и в общем-то в Советском Союзе, всегда был социально ориентированный, и мы тут строим территорию социального оптимизма – все, что делается для детей, это делается для работников, для жителей, для тех, кто потом приходит на работу. Мы строим детские сады и школы, как это все делалось в Советском Союзе, и делалось не из-под палки, а именно потому, что директор совхоза всегда отвечал за то, что происходит на его территории.

– То есть ваша программа – расширить опыт отдельного хозяйства на большие территории? Ввести окультуренную территорию и создать совершенно другую среду для жизни? Но ваш бизнес успешен из-за того, что рядом огромнейший рынок сбыта – Москва. А что делать в других регионах, где нет рядом мегаполисов? Где им брать рынки?

– Давайте начнем сразу с того, что любой бизнес успешен, если он рентабелен и если его продукцию покупают. Если у вас до рынка сбыта далеко, то нужно сделать так, чтобы это было близко, и построить нормальные дороги. Никто же ни в Германии, ни в Голландии особо сильно не беспокоится… И почему вся Россия не может купить то же самое, что покупает Москва? Почему Москва – всего один богатый город, в котором выгодно продавать, а остальные города какие-то бедные?