Чтение онлайн

Организация, ориентированная на акционера. Компания не сможет функционировать как «закрытая» организация, заинтересованная лишь в достижении своих внутренних целей. Менеджмент по-прежнему будет уделять преимущественное внимание своим акционерам, но интересы других держателей капитала также обретут значительный вес в корпоративном управлении. Фирмы будут играть более активную роль в поддержке культурных и других традиционных «бесприбыльных» организаций. Возрастет значимость вопросов этики и ведения бизнеса в других странах. Потребуется выработка определенных мировых стандартов для глобальной интеграции.

Гибкие, адаптивные и обучающиеся организации. Организация в XXI столетии будет быстро адаптироваться к изменениям на своих рынках и в среде своего действия. Адаптивность как важнейшее свойство организации будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процесс деятельности. Частями обучающейся системы организации станут последовательное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности.

Организация, движимая клиентом. Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов продолжают оставаться ключевыми факторами. Компании должны воспринять такой подход как постоянное условие принятия решений в области бизнеса. Наиболее полное отражение требований клиента к новому продукту или процессу развития услуг станет самой насущной потребностью. Все более растущее число фирм будет разрабатывать значительную часть своей системы поощрений и компенсаций на уровне удовлетворения потребностей клиента.

Организация, ориентированная на добавленную стоимость и на общее качество. Для того чтобы быть конкурентоспособными, компании должны быть уверены в том, что их деятельность обеспечивает получение добавленной стоимости. Это требует концентрации усилий и средств в сферах, в которых фирма имеет преимущества и возможности производства высококачественной продукции, создающей добавленную стоимость. Это потребует повышения внимания к качеству не только дизайна и распределения продукции (услуг), но и деятельности всей организации.

Организация, учитывающая фактор времени. Конкуренция, учитывающая фактор времени, является относительно новым и все более важным параметром стратегии бизнеса. Компании-лидеры придают все большее значение скорости и простоте при создании быстрых и более подвижных организаций. Конкуренция с учетом параметра времени является решающей в ускорении развития и организации производства новых продуктов. Исследования показывают, что на общие результаты деятельности значительно влияет задержка выхода нового продукта на рынок. Например, задержка с выходом на рынок на шесть месяцев может привести к потере трети общего объема получаемой за период жизни продукта прибыли после налогообложения.

Если цикл жизни продукта становится короче у большинства продуктов и услуг, то влияние ускорения процесса разработки нового продукта с его выходом на рынок приобретает особое значение. Аналогично важно ускорить все другие виды деятельности фирмы, включая выработку менеджером ответных мер, обусловленных изменением окружающей среды.

Инновационные, предпринимательские организации. У экономистов вызывает беспокойство то, что крупные организации не являются в достаточной мере инновационными и предпринимательскими и что инновации присущи в основном малым фирмам. В быстро изменяющемся мире инноватика в каждой фирме должна осуществляться своевременно и эффективно. С этим вопросом связана и конкуренция, основанная на времени, поскольку экономически объективной необходимостью является значительное сокращение времени на выпуск нового продукта.

Как отмечено в работе [4], тенденция формирования оптимальной рыночной структуры приводит к выработке стратегии, ориентированной на создание мощной корпоративной основы экономики.

В качестве организационной базы выступают структуры, соответствующие принципам:

• модульности;

• ориентации на потребителя;

• обеспечения гибкости;

• возможности быстрой коррекции структуры;

• обеспечения баланса ответственности и полномочий;

• большей самостоятельности;

• диверсификации производства.

Именно, такие структуры определяют современные интегрированные экономические системы, получившие название системы корпоративного управления.

Корпоративные структуры

Среди множества сложных экономических систем наибольшее распространение в России получили интегрированные корпорации, ориентированные на финансово-промышленную деятельность. Они обусловлены спецификой инфраструктуры бизнеса базовых отраслей, характерными чертами которых является ресурсоем-кость и энергоемкость производства, и значительной потребностью в финансо-вых ресурсах. В базовых отраслях экономики им принадлежит решающая роль в формировании основных макроэкономических показателей.

Как правило, в литературе различают три группы бизнес-объединений подобного рода.

К первой группе относятся финансовые холдинги. В данном случае в состав холдинга входят предприятия (субхолдинги) из различных отраслей; в некоторых из них могут существовать отдельные, вертикально интегрированные «цепочки», которые, в свою очередь, представляют собой последовательность производства и реализации готового продукта.

Вторая группа – отраслевые холдинги. Холдинг состоит из предприятий одной отрасли и/или в него входят компании, образующие вертикально интегрированную систему.

К третьей группе относятся смешанные холдинги. В них входят предприятия (субхолдинги) из разных отраслей, не образующие единой вертикально интегрированной «цепочки».

Точно так же принципиальные различия есть и в способах оценки эффективности деятельности холдинга. Финансово приоритетным (наряду с себестоимостью инфраструктуры) показателем является капитализация предприятий (или субхолдингов), для отраслевого уровня – производственные и финансовые показатели предприятий. Наконец, основу управленческих ресурсов финансового холдинга составляют специалисты в области венчурных инвестиций, отраслевого холдинга – топ-менеджеры соответствующей отрасли.

Рассмотрим базовые процессы при интеграции.

Слияние и поглощение. Изменение капитализации, достигнутое в результате сделок по слиянию/поглощению, зависит от качества проработки сделок. В то же время количество сделок для каждого отраслевого холдинга в отдельности обычно невелико. Кроме того, сделки для отраслевых холдингов проводятся нерегулярно. Следовательно, специалисты по проведению сделок по слиянию требуются для каждого отраслевого холдинга от случая к случаю. В то же время они являются достаточно дорогим ресурсом. Поэтому наиболее эффективным способом оптимизации этого вида деятельности в рамках смешанного холдинга служит выделение специалистов по слиянию и поглощению в отдельную сервисную компанию, которая предоставляет свои услуги в организации подобных сделок отраслевым холдингам.

Разработка стратегии. Общепринято, что капитализация отраслевого холдинга зависит от качества стратегии. Разработка стратегии (так же, как слияния и поглощения) отраслевых холдингов проводится нерегулярно, а специалисты по разработкам стратегии также являются дорогим ресурсом. Таким образом, специалисты по разработке стратегии должны быть выделены в отдельную сервисную компанию точно так же, как специалисты по слиянию и поглощению.

Привлечение внешних финансовых ресурсов. Потенциал каждого из отраслевых холдингов по привлечению внешних финансовых ресурсов в отдельности меньше потенциала всех отраслевых холдингов. Поэтому создание функции привлечения финансовых ресурсов для каждого отраслевого холдинга в отдельности, как правило, экономически нецелесообразно. Кроме того, потенциальные инве-сторы требуют от холдинга создания структуры управления, которая обеспечивала бы достаточную прозрачность и качество принимаемых решений. Следовательно, наиболее эффективным путем оптимизации данного направления является делегирование полномочий по привлечению внешних ресурсов на уровень финансового холдинга, который выступает по отношению к отраслевым холдингам в виде венчурного фонда.