Чтение онлайн

Главными принципами таких систем являются:

• ориентация производственных подразделений на потребителей;

• оптимальное делегирование полномочий и ответственности по уровням управления;

• модернизация управленческих структур путем сокращения центральных офисов;

• реинжениринг бизнес-процессов на основе широкого применения информационных технологий;

• наличие совершенно определенных критериев оценки эффективности.

Опыт показывает, что корпоративные структуры, жестко управляемые из центра, как правило, значительно проигрывают распределенным системам в динами-ческих способностях. Создание именно таких структур может привести к утрате конкурентоспособности вследствие неверной постановки целей, нерационального распределения функций и полномочий, ресурсов управления информации и др.

Практика показывает, что достаточно часто полномочия сосредоточены в центре, а ответственность за результаты деятельности не несет никто, в редких случаях – работники среднего звена, которые в действительности не имели возможности принимать ответственные решения. Распределенные структуры, в которых полномочия и ответственность делегируются на уровень исполнителей, непосредственно осуществляющих операции, а бизнес-процессы оптимизированы, позволяют создать гибкие и динамичные бизнес-системы, способные обеспечить лидерство в условиях крайней неопределенности и жесткой конкуренции.

Обязательным условием эффективного управления является формирование определенных, измеримых и достижимых задач. Показатели цели должны быть сбалансированы с учетом интересов всех заинтересованных сторон. Именно конфликт целей является одной из основных причин низкой эффективности управления в структурах с государственной собственностью.

Полноценная корпорация должна иметь четкие и измеримые стратегические, финансовые и операционные цели, которые могут быть использованы в процессе управления как критерии оценки эффективности управления.

В современных условиях можно выделить три области деятельности, без сильных позиций в которых предприятие не имеет шансов на успех в конкурентной борьбе, а следовательно, на выживание в долгосрочной перспективе:

• лидерство в маркетинге;

• лидерство в инновациях;

• эффективное производство (низкие издержки и высокое качество).

Анализ корпоративных структур крупнейших диверсифицированных компаний, приведенный в работе [71], дает возможность исследовать функциональные аспекты структуры и выделить принципы основных элементов структуры в жизни корпорации. К этим функциям корпоративного центра и механизму его функционирования принято относить следующие комплексы:

• формирование корпоративного бизнес-портфеля;

• повышение эффективности и отдачи от корпоративного портфеля;

• управление стоимостью и источниками финансирования;

• формирование отношений с внешней средой (государством, партнерами, клиентами и т. д.).

Некоторые функции выполняются одинаково для различных видов корпоративных структур (такие как финансирование и управление отношениями с внешней средой). Однако деятельность по формированию бизнес-портфеля и повышению его отдачи может принимать произвольные формы в рамках различных моделей организации корпоративного центра [71] (табл. 2.5, 2.6).

Так, например, корпоративный центр, работающий по моделе стратегического архитектора, выполняет две основные функции: формирует общую концепцию развития бизнес-единиц; осуществляет мониторинг бизнеса. Головной центр, играющий роль стратегического контролера, сосредоточивает усилия на функцио-нальном анализе стратегий бизнес-единиц и интегрирует общие для всех подразделений услуги. Модель стратегического контролера направляет усилия на обоснование функциональных задач, лежащих в основе стратегии бизнес-единиц.

В качестве определяющего критерия при выявлении эффективной структуры корпоративного центра выступает потенциал получения дополнительной стоимости, который обеспечивается либо через формирование эффективного портфеля активов компании, либо путем использования повышенных факторов его эффективности (табл. 2.7).

Таблица 2.5

Функции корпоративной структуры по формированию бизнес-портфеля

Таблица 2.6

Модели корпоративного центра

Таблица 2.7

Методы увеличения дополнительной стоимости компании

2.3. Принципы построения структуры сложных организационных систем

Характеристика и особенности сложных систем

Как известно, организационные и производственные структуры экономического объекта относятся к сложным системам, и для их анализа используется ряд количественных и качественных характеристик, которые определяют элементы структуры, сложность, уровни управления. С учетом этого организационные структуры имеют общие и специфические признаки классификации, отражающие особенности этих структур.

К общим признакам классификации относятся:

1) открытость;

2) целеустремленность;

3) сложность;

4) степень организованности.

Открытость – характеризует способность системы обмениваться информацией с внешней средой.

Целеустремленность – предполагает наличие общей цели для всех элементов системы.

Сложность – отражает наличие в структуре значительного количества элементов и взаимосвязей между ними.

Степень организованности оценивает уровень концентрации и распределения функций и полномочий в структуре системы управления на каждом уровне иерархии. По степени организованности системы делятся на централизованные и децентрализованные, а по типу формирования приоритетности в системе – на линейные, штабные, иерархические и сетевые.

Централизованной называется система, в которой основные функции и полномочия сконцентрированы у одного ЛПР (лица, принимающего решения), вне зависимости от того, относится ли ЛПР к индивидуальному или групповому типу. Децентрализованная – та система, в которой основной набор функций и полномочий управления передается на нижний иерархический уровень с верхнего. Степень децентрализации системы характеризуется коэффициентом управления в структуре, определяемым отношением общего количества функций управления, переданных на нижний уровень, к общему количеству функций управления. Чем меньше число людей, с которыми необходимо согласовывать принятие решений, и чем ниже уровень иерархии, на который спускаются функции и полномочия, тем выше степень децентрализации и больше показатель полномочности системы управления.

Рассмотрим сложившиеся в практике управления методы распределения полномочий в структуре управления:

• жесткая система распределения – закрепляет четкие и однозначные инструкции действия каждого элемента системы в различных ситуациях, возникающих в экономическом объекте;

• мягкая система распределения полномочий – использует общие и расплывчатые формулировки. Если в случае жесткого варианта перечисляются конк-ретные задачи, которые нужно решать, то в данном случае задаются расплывчатые критерии действия;