Чтение онлайн

• нет необходимости в сравнительных оценках стержневых стадий производства (для данных трансакций характерны специфичность местоположения и, следовательно, огромные затраты на замену фактически основного производства фирмы);

• существует второй набор трансакций, для которых организация собственного производства явно экономически не оправдана, следовательно, возникает необходимость внешних закупок (это утверждение справедливо для многих видов сырья, слишком дорого обойдется фирме налаживание производства у себя);

• существует третий вид деятельности, для которого альтернативные решения о производстве или закупках могут быть сделаны только после оценки производственных и трансакционных издержек, связанных с использованием альтернативных способов организации.

Рациональные границы фирмы охватывают только те стержневые и дополнительные производственные стадии, для которых можно доказать эффективность внутрифирменной организации соответствующих операций.

Далее на основании соотношения издержек (включая трансакции) и гарантий, которые дает конкретной трансакции та или иная форма структурной организации, делается выбор между тремя формами экономической организации: рынком, контрактной системой и внутрифирменной иерархией.

Алгоритм использования внутренних трансакционных издержек и определения структуры упорядочения элементов организации регулируется следующими правилами:

• осуществление деления организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности реализации стратегии (соотносятся издержки на координацию большего количества единиц структуры управления с издержками, связанными с распределением деятельности (обязанностей) в меньшем числе крупных структурных подразделений). В результате этого принимаются решения о закреплении определенных функций за линейными или штабными подразделениями;

• определение соотношения полномочий различных должностей (соотносятся издержки на специализацию большого числа мелких подразделений и издержки, направляемые на координацию в рамках фирмы);

• выявление должностных обязанностей (соотношение на уровне определенного рабочего места издержек на специализацию и издержек на координацию).

Другим важным аспектом, не связанным с процессом проектирования, но влияющим на конечную эффективность структуры управления, является учет противодействия изменениям, реорганизации системы управления.

Управление противодействиями при организационном проектировании

Планирование организационных изменений охватывает аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможных мер и выбор соответствующей стратегии. При этом должны приниматься во внимание используемые методы и приемы учета различных организационных параметров, которые подверглись изменениям, и здесь можно выделить следующие:

• структура и процессы (в последнее время все чаще в направлении «сглаживания» иерархии и строгой ориентации на процесс создания благ в «горизонтальных организациях»);

• производственная и информационная технология (например, внедрение минимизированного по ресурсам производства);

• организационная культура как модель основополагающих ценностей и принципов, разделяемых членами организации (коренное изменение их оказывается чрезвычайно трудным);

• кадровые ресурсы, например путем отбора, развития персонала, систем стимулирования и с «трансформацией» поведения и взглядов, управлением мотивацией персонала.

Принципиально важно различать частичные и радикальные изменения. Частичные базируются на существующих системах ценностей, структурах и процессах. В ходе этих преобразований доминирует практическая пригодность проекта, а не безусловное достижение идеального (концептуального) состояния, для которого используется методология реинжиниринга.

Радикальные изменения в целях достижения конкурентных преимуществ всегда приоритетны в стратегическом плане, но могут встретить решительное противодействие со стороны персонала. Учет фактора противодействия при реорганизации структуры снижает негативные проявления процесса управления, поэтому необходимо оценить приемлемые методы управления противодействиям.

Противодействие запланированным изменениям. Как и любые изменения, организационные также подвержены различным противодействиям – явным или неявным, специальным или невольным, которые сдерживают процесс внедрения новшеств в организационной структуре. Теоретической базой преодоления противодействия является закон «сопротивления среды», согласно которому действуют активные элементы системы управления, значение собственной целевой функции которых в малой степени соответствует вектору системных целей, а грядущие изменения предполагают потенциальное снижение значения цели активного элемента (субъективный фактор сопротивления). Другой фактор сопротивления – прогноз снижения уровня общесистемных целей (объективный фактор).

При этом, сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в пассивной форме скрытого неприятия перемен, выраженной в абсентеизме, снижении производительности или желании перейти на другую работу, так и в активной форме открытого выступления против перестройки (например, забастовка, явное уклонение от внедрения новшеств). Причина сопротивления кроется в личных и структурных барьерах.

К личным барьерам относятся:

• страх перед неизвестным, предпочтение отдается привычному состоянию;

• потребность в гарантиях, когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;

• отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);

• угроза утраты на старом рабочем месте социальных отношений;

• невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;

• недостаток ресурсов и времени из-за увеличения оперативной деятельности, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы «между делом».

В качестве барьеров организационных изменений выступают:

• инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления, сложившихся социальных норм;

• взаимозависимость подсистем, ведущая к сопротивлению и разбалансиров-ке изменений, сдерживающим реализацию всего проекта;

• сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;

• прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;

• сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

Приведенный перечень показывает, что на стадии концептуальных разработок в плановом порядке возможен учет реакции персонала на изменения. Вместе с тем реорганизация с расчетом на участие коллектива, несмотря на ее предпочтительность, чревата большими потерями времени еще до того, как принимаемые меры дадут результат. Следовательно, в случае необходимости быстрых и радикальных изменений следует предусмотреть жесткие стратегии управления изменениями.