Чтение онлайн

Вот только в «Форде» культура хаоса завтракала стратегией путаницы. В ходе метаний 2006-го компания зачем-то упразднила марку «Линкольн-Континентал», присвоив «линкольнам» алфавитные клички типа «эм-кей-зи» и «эм-кей-экс». Потом Форд объявил, что «эм-кей-зи» произносится «марк зи», после чего снова вернулся к прежнему названию. Это был типичный пример того, как маркетинг-группа явно «перезаседала» и ни у кого не хватило смелости сказать, что сама идея довольно глупая . The New York Timesназвала эти кувырки «первым случаем изъятия из продажи произношения названия машины». Еще хуже «Форд» поступил с «таурусом»: забыв про модель почти на десять лет, в то время как «Хонда» и «Тойота» постоянно улучшали свои «аккорды» и «камри», он в итоге решил и вовсе избавиться от бывшего любимца, выбросив на ветер двадцать лет и сотни миллионов долларов, вложенных в его яркую индивидуальность.

Билл-младший был человеком умным, образованным и приятным в общении, но высший пост в «Форде» в свое время он все-таки получил за свою фамилию. По генеалогическому древу взобраться на верхушку корпорации было проще всего, но этот путь зачастую обеспечивал меньше всего подготовки к должности. Выраставшие в семье Форд редко слышали слово «нет» (по крайней мере, от чужих людей). Им не приходилось пробивать головой стены, чтобы добиться своего. С тех пор как Билл-младший стал исполнительным директором, ротация управленческих кадров в «Форде» стала быстрей вращения клапанов в двигателе. Победители вытесняли побежденных; младой же наследник оставался превыше этих склок. К весне 2006-го Билл-младший заговорил с некоторыми членами совета директоров о том, что ему понадобится помощь. «Форд» нуждается в коренной реструктуризации, пояснил он, и возможно, что для этих целей найдется лучший глава, чем он сам. Его настроения были прямо противоположны подходу Рика Вагонера.

Вот только у «Форда» не было подходящих кандидатов на его должность. Билл Форд засылал гонцов к Карлосу Гону и Дитеру Зетше, но у последних возникли вполне понятные опасения. Чужаки президентами «Форда» не становились уже сорок лет, а последнего из них, бывшего сотрудника Джи-эм, выгнали всего через 18 месяцев после вступления в должность. В итоге Билл-младший попросил нескольких директоров пробить по своим корпоративным связям, не найдется ли кандидат из другого сектора промышленности.

Нашелся Алан Мулалли, который провел в «Боинге» как раз такую реструктуризацию, которая требовалась теперь «Форду». Инженер по образованию, Мулалли пересыпал свою речь словечками вроде «ух ты!» и «точняк!», пошловатыми, как сам Канзас, откуда он был родом. После 37 лет карьеры в «Боинге» он руководил подразделением коммерческой авиации, которому в свое время вернул прибыльность путем сокращения штата со 120 до 50 тысяч человек, а также ускорения времени сборки крупных реактивных самолетов почти вдвое. Примечательно, что его на это частично вдохновил именно «Форд», а точнее, его спецбригады, задействованные в разработке первого «тауруса» в 1980-х.

В июле, когда «Форд» объявил о 123-миллионных убытках за второй квартал, Билл Форд и Мулалли начали переговоры: сначала по телефону, а затем и лично. Конфетно-букетная фаза продолжилась в воскресенье 6 августа, когда Мулалли встретился с парой внешних директоров «Форда» в городе Аспен, штат Колорадо.

На встрече директора подняли вопрос, который, как они предполагали, мог оказаться щекотливым: будет ли Мулалли настаивать на обеих должностях (председателя совета и исполнительного директора) или удовлетворится лишь постом исполнительного директора, если Билл Форд пожелает оставаться председателем? Мулалли, к их приятному удивлению, ответил, что сам будет настаивать на том, чтобы Билл Форд остался председателем, — без этого он не примет предложение «Форда». Поскольку Билл из семейства Форд, пояснил Мулалли, он сможет представлять интересы компании и взаимодействовать с династией Фордов так, как это не удастся ни одному постороннему человеку.

Директора, да и сам Билл Форд, были в восторге. Однако в последующие несколько недель от Мулалли не было вестей: у него появились сомнения. После четырех десятков лет, проведенных в «Боинге», у него сложилось стабильное карьерное положение в компании и глубокая эмоциональная привязанность к ней. В конце августа Мулалли позвонил на сотовый Биллу Форду, в тот момент навещавшему родителей в их лонг-айлендском имении. Связь оказалась такой плохой, что Биллу пришлось проехать на велосипеде целую милю до городского пляжа, чтобы нормально поговорить… и услышать, что ответ Мулалли — «нет». От перспективы остаться во главе кризисной компании Билл Форд приуныл.

Однако последующие события разворачивались самым неожиданным образом: как выяснилось, Мулалли тоже расстроился. Ему был 61 год, и это был его последний шанс стать во главе какой-либо компании. Он передумал и возобновил переговоры с Фордом. В пятницу 1 сентября в конференц-зале чикагского аэропорта Мидуэй Мулалли подписал новый контракт, став президентом и исполнительным директором «Форд мотор». Ветеран «Боинга» много лет рисовал рядом со своей росписью самолетик. В этот раз не стал.

На следующей неделе, когда о назначении было объявлено официально, детройтцы пришли в шок оттого, что Билл Форд, по сути, уволил сам себя, вызвав неизбежное сравнение с упертым Вагонером. «Я вложил в эту компанию большую часть себя, — пояснил Форд, — но не свое эго». Конечно, оставшись председателем совета директоров, он смягчил унизительность признания того, что не соответствовал занимаемой должности. И все же такой добровольный уход требовал определенного мужества и умения видеть себя со стороны, редко проявляемых главами крупных американских компаний. В итоге же эта смена исполнительного директора и спасла «Форд мотор» — а вот решение Джи-эм не менять главу компании ее сгубило.

Через три месяца после вступления в должность Мулалли «Форд мотор» взяла банковский кредит 23,6 миллиарда долларов для восстановления компании. Впервые за свою историю ей пришлось отдать в счет обеспечения сделки все свои активы, включая патенты, недвижимость, заводы и даже голубой овальный логотип — возможно, самую узнаваемую эмблему в мире. Руководство назвало сделку огромным «кредитом на ремонт», и вскоре стало ясно, для чего именно он нужен. В 2006 году убытки «Форда» составили 12,6 миллиарда. Эта жуткая сумма била даже рекордные потери Джи-эм за предыдущий год. Что и говорить, Мулалли появился как раз вовремя.

В 2006-м почти все заголовки были о «Дженерал моторс» и «Форде» (к несчастью для них обоих), однако уже к концу года «Крайслер» стал догонять их по числу сенсаций. В октябре «Даймлер-Крайслер» опубликовал финансовые итоги третьего квартала, и выяснилось, что подразделение «Крайслер» потеряло 1,5 миллиарда. Это был его первый убыточный квартал за последние три года.

Компания, чей успешный, казалось бы, «ремонт» сделал Дитера Зетше главой «Даймлера-Крайслера», переживала неожиданно резкий спад. Восстановление прибыльности оказалось недолгим. Продажи седана 300C с его прожорливым двигателем на 340 лошадиных сил сошли на нет, как только цены на бензин поползли вверх после урагана «Катрина». «Крайслер» же отреагировал на это огромнейшей ошибкой: вместо того чтобы летом 2006-го сократить производство не заказанных дилерами моделей, компания продолжала их выпускать, пытаясь вынудить или упросить дилеров взять их.

Дилеры зачастую терпеть не могут такого поведения и называют его «забиванием канала», но обычно по мере сил соглашаются. Когда «Крайслер» предложил Джину Беннеру оптовую скидку тысяча долларов за машину, тот заказал дополнительную партию автомобилей, хотя продажи его шли вниз. Он решил, что скидка окупит расходы по хранению товара. Однако вскоре Беннеру стало известно, что он прогадал: другие дилеры, потянув время, смогли выжать из «Крайслера» скидки в три-четыре тысячи долларов за машину.

Беннер был рассержен, как и другие дилеры, всегда старавшиеся помогать компании. В результате разразился настоящий бунт: дилеры отказывались брать новые машины. «Крайслеру» пришлось поставить 100 тысяч автомобилей на резервные парковки возле заводов, парковки аэропортов, ярмарок и любые другие площади, которые компания смогла арендовать. Повторялась история с «банком продаж», чуть было не погубившим «Крайслер» в 1979-м.

Востребован был и другой банк — Банк рабочих мест. Благодаря ему Джин Янг хорошо получал на заводе в Белвидере, несмотря на все беды компании. За Джином сохранялось рабочее место все время, пока «Крайслер» производил непродающиеся машины, а если его смену сокращали, он отправлялся обратно в банк, но все равно получал 95 % своей обычной зарплаты за вычетом налогов. Его и остальных работников проблемы «Даймлера-Крайслера» как будто и не касались.

Как только «Крайслер» ушел в минус, Зетше позвонил в СРА Рону Геттелфингеру. Профсоюз ранее согласился на уменьшение медицинских льгот работников «Дженерал моторс» и «Форда», отметил Зетше, а вот теперь подобная помощь требуется и «Крайслеру». Для Геттелфингера это была не самая приятная просьба. Последняя такая профсоюзная уступка («Форду») была принята в СРА с минимальным перевесом голосов, а президент профсоюза не хотел рисковать провалом на следующих выборах.

А потому он ответил Зетше, что, хоть «Крайслер» и теряет деньги, его головная компания «Даймлер-Крайслер» в целом остается прибыльной, так что профсоюз не может согласиться на уступку. Зетше был ошеломлен. Вылетев из своего кабинета, он выпалил: «И что, вы нам прикажете тоже потерять 10 миллиардов?» Через несколько недель Зетше без особой огласки дал своим людям указание исследовать варианты продажи «Крайслера».