Чтение онлайн

В целом Мулалли был на верном пути, но вот о прогнозе своем ему пришлось пожалеть.

В феврале 2008-го, пока «Форд» вел переговоры по «Ягуару» и «Лендроверу», компания «Бесси моторс» в штате Мэн переживала свою, не столь масштабную, но значительную драму. Джину Беннеру нанесла визит сама «Крайслер файненшел корпорейшен» — кредитное подразделение «Крайслера». Такие визиты случались нередко и обычно проходили в теплой обстановке, поскольку Беннер был хорошим дилером. Однако на этот раз все вышло по-другому.

Гости отметили, что «Бесси моторс» начала терпеть убытки. Это Беннер, разумеется, знал и сам, но надеялся, что это временно. И тогда, как гром среди ясного неба, представители «Крайслер файненшел» объявили, что немедленно прекращают его кредитовать. Беннер был в шоке. Без кредита дилерства не работают — на кредиты они закупают новые партии машин. Внезапное, неожиданное лишение кредитов могло погубить его компанию и уничтожить все, что он создал упорным трудом.

Рассерженный Беннер велел гостям убираться вон. Может быть, новые хозяева «Крайслера» с Уолл-стрит и не лучше немцев, подумалось ему. Он быстро взял новый кредит в банке, а потом мучился бессонницей пару недель. Результатом его самокопаний и размышлений стал план вывода собственной компании из кризиса, который он изложил на одном-единственном листе бумаги. Преамбула к плану была проста: «В данных экономических условиях и с учетом отставания спроса на новые автомобили от предложения я построил весь свой бизнес-план на единственном его элементе, который могу контролировать, — ИЗДЕРЖКАХ».

Он урезал самому себе зарплату, а затем пригласил 30 своих сотрудников на пиццу с пепси-колой, чтобы сообщить им дурные вести. Ставки он им снижать не собирался, но решил сократить премии и прекратить выплаты по 401(к). Кроме того, он повысил зарплатные отчисления на медицинские услуги, уменьшил затраты на рекламу и закупки новых автомобилей, а также сократил одного из сотрудников. Все вместе должно было сэкономить ему 357 тысяч долларов в год и вдвое понизить точку нулевой прибыли компании: с четырехсот новых машин и четырехсот подержанных до двухсот тех и других.

Вот такие оперативные и решительные антикризисные меры детройтские автопроизводители должны были принять много лет назад. Вот только им, в отличие от Беннера, приходилось иметь дело с акционерами, советами директоров, комитетами по компенсациям, профсоюзами и т. д. Беннеру же нужно было убедить в необходимости действий только одного человека — себя. Сотрудники дилерства сразу же его поддержали, несмотря на жесткость мер, поскольку понимали, что их рабочие места зависят от прибыльности компании. Полная противоположность недовольству и упрямству СРА.

А Беннер, как выяснилось, сделал все как раз вовремя.

17 марта инвестиционный банк «Бер Стернс» рухнул под тяжестью производных финансовых инструментов, субстандартных кредитов и прочих вещей, для большинства американцев совершенно непонятных. Правительство быстро организовало экстренную продажу его одному из крупнейших банков страны — «Джей Пи Морган Чейс». Все возникшие в процессе скандальные заголовки о сумятице на Уолл-стрит подрывали потребительскую уверенность — двигатель автопродаж. А между тем средняя цена на бензин взлетела до небес: уже к середине мая она достигла 3,5 доллара за галлон и уже приближалась к четырем долларам. После трех десятилетий периодических кризисов Детройт был на грани.

18 мая Мулалли устроил воскресное собрание для нескольких членов руководства «Форда» (что было редкостью). На повестке дня были не ППВР и не ПОВ, а полный аврал. Продажи пикапов и внедорожников за первую половину месяца упали гораздо ниже запланированных компанией цифр. Было ясно: если не принять экстренных мер, «Форд», как и «Крайслер», погрязнет в «банке продаж» — нереализованные (и нереализуемые при таком рынке) автомобили его потопят.

Четыре дня спустя Мулалли урезал планы производства пикапов и отменил прогноз прибылей в 2009 году. Когда журналист спросил его, не повредит ли это его репутации, обычно разговорчивый глава «Форда» бросил только: «Без комментариев». За последующие несколько дней «Форд» принял решение о сокращении еще 2 тысяч штатных сотрудников, 12 % их общего числа по США и Канаде. Но, по крайней мере, судно осталось на плаву.

А вот Джи-эм дала течь. К 3 июня, когда Вагонер устроил годовое собрание акционеров в городе Уилмингтон, штат Делавэр, «Дженерал моторс» успела накопить 55 миллиардов убытков. Однако Вагонер не был настроен признавать, что ставка на пикапы и внедорожники, сделанная четыре года назад, когда даже National Geographicписал о конце дешевой нефти, была огромной ошибкой.

Вместо этого он сказал акционерам, что Джи-эм «добилась существенных успехов по всем направлениям». Далее он объявил, что, несмотря на эти успехи, компании придется закрыть четыре завода по производству пикапов, сосредоточиться на машинах меньших размеров и рассмотреть возможность продажи «Хаммера» — что, собственно, Джерри Йорк и предлагал более двух лет назад. Wall Street Journalвполне резонно назвала свою статью об этом «Стратегия Джи-эм дает задний ход».

Речь Вагонера была просто сюрреалистичной, даже с учетом того штопора, в котором была компания. С одной стороны, он хвалил ее успехи, с другой — сворачивал стратегию, которая к этим «успехам» привела. Для внедрения же новой стратегии нужны были годы, да и не по всем ее пунктам руководству Джи-эм удалось достичь согласия.

Акционеры тут же бросились избавляться от своих акций. На другой день после собрания акции Джи-эм при закрытии торгов уже стоили 17,01 доллара за штуку — рекордно низкая цена за последние 26 лет. К концу месяца они упали еще на 33 %, до 11,5 доллара. Обнародованный 2 июля отчет аналитиков «Меррилл Линч» гласил: банкротство для Джи-эм «не невозможно». Вагонер поспешил возразить, что это до сих пор совершенно точно «не вариант». На собрании делового сообщества в Далласе он сказал: «Мы еще повоюем. Складывать ручки мы не собираемся».

Все, происходившее с «Дженерал моторс», «Фордом» и «Крайслером», напоминало замедленную съемку гибели «Титаника», которому, похоже, никто уже не мог помочь, — и все это до боли напоминало события 1973 года. Тогда американские промышленники производили большие машины и получали большие прибыли, а потом ударил первый нефтяной кризис, цены на бензин подскочили, и покупатели потянулись к малолитражкам.

35 лет спустя та же история происходила в Детройте с внедорожниками. Американцы брали их 20 лет подряд, пока в начале мая 2008-го бензин не перевалил за четыре доллара за галлон, и рынок развернулся на 180 градусов. Джи-эм, «Форд» и «Крайслер» теперь наконец-то планировали переключиться на машины меньших габаритов, однако разработка новых моделей должна была занять 3–4 года и потребовать миллиарды долларов. «Форд», благодаря займам, по крайней мере, мог профинансировать эту смену профиля, а вот Джи-эм и «Крайслер» — нет.

В середине июля Джи-эм объявила о новой волне сокращений, приостановила выплату дивидендов и упразднила льготы по медицинскому страхованию для пенсионеров управленческого состава старше 65 лет. Компания привлекла консалтинговую фирму, чтобы та помогла пенсионерам сориентироваться в лабиринтах государственной медицинской страховки «Медикер», в которой раньше у них не было нужды. Один пенсионер набрал бесплатный номер этой фирмы и, прождав ответа два часа, повесил трубку. Суровая американская реальность добралась и до него.

Финансовые результаты за второй квартал 2008-го свидетельствовали об углублении детройтского кризиса. «Форд» потерял 8,7 миллиарда, установив новый персональный рекорд. «Крайслер», находившийся теперь в частных руках, не обязан был публиковать отчетность, но вряд ли она была лучше. «Дженерал моторс» потеряла 15,5 миллиарда, а значит, с 1 апреля по 30 июня каждую минуту двадцать четыре часа в сутки она лишалась 181 тысячи долларов. Часть убытков была от операций, часть от издержек реструктуризации, но общая картина была жуткая.