Чтение онлайн

После этого он стал, всеамериканским символом управленческого высокооплачиваемого высокомерия — рабочие в Белвидере прозвали его «Мистер Золотой Парашют». Но на Уолл-стрит это клеймо ему не помешало: «Керберус» нанял Нарделли, прельстившись его уэлчевской закалкой.

Вступив в должность в августе 2007-го, Нарделли быстро уволил еще 10 тысяч сотрудников «Крайслера» (вдобавок к ранее уволенным 13 тысячам), прекратил производство плохо продающихся марок и сократил производственный план компании на 100 тысяч единиц в целях контроля над излишками. 500 миллионов сэкономленных при этом средств он выделил на улучшение качества внутренней отделки автомобилей «Крайслера» и выплатил 2,5 миллиарда банковского долга. Кроме того, он проконсультировался с Джерри Йорком, который сказал ему, что поправить дела «Крайслера» будет в тысячу раз сложнее, чем он может себе представить.

В помощь себе Нарделли привлек бывших коллег с прошлых мест работы. Новый глава отдела снабжения, приглашенный из «Хоум депо», рассмотрел возможность закупки запчастей из Индии и Китая по более выгодным ценам, однако выяснилось, что закупленные за океаном аккумуляторы по пути в Америку разряжаются. Консультанты из «Дженерал электрик» стали проводить с крайслеровскими менеджерами тренинг «6 Сигма» для установления скрытых проблем в работе компании. Менеджеры ворчали — по их мнению, все их проблемы: паршивые автомобили, докучливые трудовые правила и прочее — были яснее некуда.

Но из всех «импортированных» Нарделли новых сотрудников больше всего проблем было с Питером Арнеллом, экстравагантным гуру продвижения брендов. В свое время он нанял певицу Селин Дион быть украшением имиджа компании, но многомиллионный контракт не окупился. Впоследствии Арнелл гастролировал в «Пепси Ко», и его 27-страничная служебная записка по поводу смены дизайна продукта высмеивалась в Newsweekкак «фантастическая псевдоинтеллектуальная ахинея, со ссылками на Мону Лизу, Парфенон, золотое сечение, относительность пространства — времени, магнитные поля, периметральные колебания логотипа „Пепси“» и пр. и др.

Как только Нарделли пришел в «Крайслер», там материализовался и Арнелл — и немедленно начал совать свой нос в вопросы дизайна, маркетинга… и другие, более неожиданные места. К примеру, как-то во время кругового осмотра новой модели один крайслеровский менеджер почувствовал что-то странное на правом плече. Оказалось, туда пристроил свой подбородок Арнелл — видимо, для наблюдения за периметральными колебаниями машины. Многие в «Крайслере» недоумевали, что вообще серьезный и практичный Нарделли в нем нашел, однако выступавшим против Арнелла грозил выговор или даже (был один случай) увольнение.

Сколько бы ни длилась вся закулисная борьба за власть, настоящей проблемой оставалась пикапная специализация «Крайслера» на рынке, где рос спрос на автомобили меньших габаритов. Новым суперпроектом компании на 2008 год был пикап «додж-рэм» с возможностью комплектации V-образным восьмицилиндровым двигателем «хеми» на 5,7 литра. В режиме городской езды он выдавал всего 13 миль на галлон. [73] Товар был не ко времени, да и реклама его, как выяснилось, была неудачной.

13 января 2008 года взглядам собравшихся на детройтское автошоу журналистов предстал караван из 130 быков-лонгхорнов, шествующий по центру города к выставочному центру Кобо-Холл. Стадо привезли из Оклахомы для очередного крайслеровского «гвоздя программы»: быки должны были стать «массовкой» на церемонии снятия покрывала с нового пикапа. Командовал этим парадом Нарделли, храбро заявляя, что, несмотря на цену бензина, покупатели на пикапы еще найдутся.

Однако во время его речи некоторые бычки полезли на других — на виду у широко раскрывших глаза детей и резвых телекамер. Видео, тут же попавшее на «ЮТьюб», несомненно, прославило новый автомобиль. Правда, вспоминали о нем исключительно в связи с «голубыми бычками» и называли «пикапом с Горбатой горы». [74] Вскоре после шоу Нарделли сказал Джерри Йорку, что тот ему солгал: на самом деле поправить дела «Крайслера» будет в миллион раз сложнее, чем он считал.

В марте 2008-го, через пару месяцев после крайслеровского крупнорогатого фиаско, «Форд» объявил о продаже «Ягуара» и «Лендровера» за 2,3 миллиарда индийской «Тата моторс». Двадцать лет назад один только «Ягуар» был куплен «Фордом» примерно за ту же сумму… Шаг был отчаянный, но какие времена, такие меры. Эта продажа ознаменовала сдвиг тектонических платформ не только под автопромышленностью, но и под всем миром политической экономии.

«Ягуар» и «Лендровер» для зажиточной Англии были официальными предшественниками машин представительского класса и внедорожников. Воплощение лозунга «Правь, Британия», они безраздельно господствовали в колониальной Индии в течение двухсот лет, однако к 2008 году «Тата» стала международным гигантом. Бывшие жители колонии стали покупателями и боссами. Эпизод был, возможно, не так драматичен, как капитуляция Корнуоллиса в Йорктауне, [75] однако мировую автопромышленность это перевернуло с ног на голову.

Сделка ознаменовала и смену власти в дирборнском головном офисе «Форда». Алан Мулалли, как и Нарделли, ранее в автопромышленности не работавший, не имел той привязанности к «Ягуару» и «Лендроверу», которую так лелеяли старожилы фордовского руководства. Для Мулалли факты были ясны и просты: с момента приобретения обеих компаний «Форд» уже потерял на них миллиарды, чем не только испортил себе финансовые результаты, но и разбазарил средства, которые можно было потратить на разработку новых «фордов» и «линкольнов».

Продажа «Ягуара» и «Лендровера» была печальным, но необходимым шагом — все равно что выбросить за борт пару раненых, чтобы оставшиеся в лодке здоровые смогли выплыть. Вагонеру следовало бы именно так отбраковать свои марки в «Дженерал моторс», чего он не смог. Мулалли дополнительно облегчал борт «Форда», продолжая закрывать заводы и сокращая штат. К концу 2007 года количество сотрудников компании по всему миру сократилось до 246 тысяч человек — на 100 тысяч меньше, чем в 2000-м. При этом, в отличие от Нарделли, Мулалли не привел в «Форд» толпу знаменитых чужаков. Его путь казался более медленным и банальным, но по сути был эффективней. Мулалли сосредоточил усилия руководства «Форда» на единственной цели: поднятии престижа флагманской марки компании, или «голубого овала», как его называли. Стратегия заключалась в том, чтобы теперь разрабатывать новые автомобили в одном месте и продавать по всему миру, в противоположность фордовской традиционной трате миллиардов на разработку схожих машин в разных регионах.

Идея была обезоруживающе проста (Вагонер, кстати, мог бы сделать то же для возрождения «Шевроле»), и для «Форда» это было возвращением к своим «корням». Сто лет назад «модель Т» стала первым «всемирным» автомобилем, сконструированным в одном месте (Америке), но производившимся и продававшимся по всему свету. Впоследствии же все попытки «Форда» создать новые «всемирные» модели наталкивались на жесткую конкуренцию региональных подразделений компании и тонкости местной политики.

Одним из ярчайших примеров тому в 1980-х был субкомпакт «форд-эскорт», предполагавшийся одинаковым для США и Европы, однако в итоге разделившийся надвое. Машины были похожи, как близнецы-братья, но имели всего одну общую деталь, поскольку соперничающие между собой конструкторские бюро хотели все делать по-своему. В «Хонде» или «Тойоте» такого вздора никогда не допустили бы — теперь Мулалли собирался пресечь его и в «Форде». Он издал приказ о том, что новый «форд-фиеста», разрабатывавшийся в Европе субкомпакт с высокой экономией топлива, должен быть выпущен на китайский и американский рынок как есть, практически без изменений.

Мулалли стал лично следить за разработкой «фиесты» и других моделей, проводя еженедельные собрания группы ППВР — по пересмотру планов выпуска и реализации продукции. Внеочередные проблемы рассматривались на собраниях по ПОВ — пересмотру особых вопросов. На ППВР и ПОВ часто обсуждались такие тонкости, как ЧМИ — человеко-машинный интерфейс (по сути, это расположение и текстура кнопок на приборной панели машины). Все это напоминало какой-то корпоративный новояз, но тут хотя бы все его понимали. Новый глава компании прогнозировал, что компания вернется к прибыльным результатам к 2009 году.