Чтение онлайн

Хорошее обслуживание – успешный бизнес

В наших магазинах большую роль играет управляющий. Успех зависит от его знаний и опыта, а также его честности. Хорошие управляющие стремятся увеличить оборот, а лучшие из них уделяют огромное внимание покупателям. Если дела у магазина идут плохо, проверь качество обслуживания клиентов.

Меня раздражают сегодняшние недостатки в обслуживании. Розничные торговцы снизили цены и сэкономили время, но утратили личный контакт с покупателями. Можно сделать необходимые покупки, не обменявшись ни с кем и словом, а то и вовсе лишь воспользовавшись компьютером. Когда-нибудь наступит возрождение принципов индивидуального подхода в обслуживании покупателей, однако до тех пор придется терпеть то, что я больше всего ненавижу: очереди у касс; отсутствие ассистентов, готовых помочь с поиском необходимого товара; технические особенности работы кассового аппарата, которые заставляют вас подолгу ждать; персонал, не имеющий достаточно полномочий сделать что-то нетипичное без разрешения управляющего.

Звание продавца предполагает, что он находится в магазине, чтобы помогать покупателю, однако немногие следуют этому определению. (Вспомните, сколько раз вы слышали: «Если этого нет на витрине, значит, нет в наличии», «У вас нет денег помельче?» или «Эта касса закрывается, милочка».) Хорошим продавцам нравится удивлять покупателей высоким уровнем обслуживания. Они дают сдачу при оплате телефонного разговора или парковки. Они принимают оплату кредитной картой, даже если покупается всего лишь баночка крема для обуви. Они открывают магазин стучащему в дверь покупателю даже после закрытия. Они разрешают воспользоваться служебным туалетом. Если необходимо, они доставляют покупку клиенту на дом. К счастью, такие вещи случаются, и я, конечно, надеюсь, что так поступают в наших филиалах, потому что такое обслуживание приносит дополнительный доход.

Гораздо интереснее заниматься поиском новых путей улучшения качества обслуживания, чем внедрением технологий, направленных на снижение затрат. Продавцам нравится работать в магазине, где проповедуется качественное обслуживание. Если они любезны с покупателями, то и покупатели любезны в ответ. И главное – такие магазины зарабатывают хорошие деньги.

Отличное обслуживание гарантирует успешный бизнес. Наша задача – обеспечить хорошее обслуживание в более чем 300 магазинах каждый день и для каждого покупателя.

Письмо 10. У каждого свое представление о хорошем обслуживании

Когда меня только назначили управляющим директором, я потратил две недели на то, чтобы посетить как можно больше магазинов. Я был потрясен. Магазины были грязными, а клиентам не уделялось должное внимание. Посещая очередной магазин, я записывал все его недостатки: с покупателями никто не беседовал, продавцы жевали жвачку, а обувь не продавалась просто из-за того, что они не утруждали себя ее поиском на складе.

Я вызвал всех территориальных управляющих и поделился с ними своими впечатлениями. Это было очень эмоциональное собрание, особенно когда я сказал, что мне очень грустно оттого, что магазины с таким плохим обслуживанием носят мое имя. Я дал им одно простое поручение: «Идите и проследите за тем, чтобы наши покупатели обслуживались лучше».

В течение нескольких последующих недель я не видел никакого улучшения. Территориальные управляющие заявляли, что они делают все возможное, чтобы довести мое поручение до сотрудников. Прошел не один месяц, прежде чем я понял: все, что я сделал, – это определил проблему. Но я не нашел решения.

Ты должен четко объяснить, что значит хорошее обслуживание. Бесполезно говорить людям, что они должны работать лучше, если ты не уточняешь, что значит это «лучше». В конце концов я понял, в чем дело, и, опираясь на свой опыт продавца, написал документ, ставший «Кодексом обслуживания компании Timpson».

Кодекс обслуживания

Кодекс обслуживания, написанный мною в 1975 году, сейчас выглядит странно, но в свое время он произвел революцию: сотрудники магазинов не привыкли получать указания по поводу того, как им обслуживать покупателей. Существовало множество установленных главным офисом правил о том, как управлять магазином. Они касались разных аспектов: от инвентаризации и до пользования кассовым аппаратом – и были подробно описаны в толстой книге о правилах внутреннего распорядка, поэтому каждый знал, как их следует выполнять. В то же время полезных советов об обслуживании клиентов просто не существовало.

Я написал десять «золотых правил» вежливого обращения с клиентами в сфере розничной торговли обувью (сегодня я бы назвал их рекомендациями). Среди них были такие: необходимо приветствовать покупателей, улыбаться им, предлагать разные модели обуви, рассказывать об обувных кремах и заканчивать продажу фразой «Спасибо за покупку!». Мы не просто дали продавцам указание быть вежливыми, но объяснили, что под этим подразумевается.

Наши старания не прошли бесследно. Не только покупатели стали получать лучшее обслуживание, но и сами сотрудники открыли для себя, что работа может приносить удовольствие; наши продажи возросли. А наши конкуренты придавали особое значение самообслуживанию, более удачному размещению товара на полках и эффектному оформлению торгового места. Они считали мой подход старомодным и обреченным на провал.

Десять лет мы наслаждались довольно оживленной торговлей и благодаря вежливому обращению с клиентами приобретали хорошую репутацию. В 1985 году, когда я набрал новых управляющих, чтобы справиться с возросшей конкуренцией, мы отступили от своих принципов. Политика качественного обслуживания реализуется лишь в том случае, если ее продвигает руководство. Однако мои новые менеджеры были заняты совсем другими вещами, а наш Кодекс обслуживания засунули пылиться в шкаф. Уже через полгода качество обслуживания ухудшилось, а через два года наши магазины были так же плохи, как и в 1975 году. Следить за должным обслуживанием клиентов – то же самое, что работать в саду: нужно все время пропалывать и подстригать травку.

Руководство по обслуживанию клиентов

В 1977 году я ввел в обувных мастерских процедуру предъявления жалоб. Однако Кодекс обслуживания для обувных мастерских я написал только в 1996 году. Простые «золотые правила» сыграли свою роль в 1975-м, но оказались бы неэффективными в 1996-м. Мне не хотелось подражать американской системе обслуживания: меня передергивает от одного только вида «заявления о миссии компании», размещенного у кассы, да еще и с фотографией исполнительного директора. Меня не впечатляют огромные бэджи с надписями «Мы заботимся о вас» или «Мы здесь, чтобы помочь» и избитые фразы, как, например, «Добро пожаловать!» и «Удачного вам дня!».

Прежде чем написать наше руководство по обслуживанию клиентов, я хотел выяснить, что в действительности означает хороший сервис в обувных мастерских. Лучшими советчиками в этом деле могли стать наши работники. Я встретился с большим количеством людей, которые знали, как следует обращаться с клиентом. В непринужденной обстановке они рассказали мне о каждом виде сделки и о своих способах удивить клиента.

Мы не говорили об общепринятых вещах (таких как любезное приветствие, улыбка и слова благодарности за покупку), мы обсуждали конкретные примеры: как именно приветствовать клиентов, когда они входят в мастерскую, как устанавливать плату за нестандартную работу, как поступать с жалобами покупателей.

Я собрал большую коллекцию идей и знал теперь, что должно быть включено в наше руководство. Мне предстояло четко изложить услышанное. Вооружившись своими записями, я на неделю отправился отдохнуть – семь мирных и спокойных дней, чтобы собраться с мыслями и создать пособие по обслуживанию клиентов.

Я не ставил себе целью разработать свод правил, а лишь хотел дать рекомендации людям, преданным нашему делу, по поводу того, как лучше обслуживать клиентов. Это должны были быть не просто советы по стандартным принципам обслуживания – я пытался создать нечто особенное. Как только я осознал, что главным было удивить клиента, задумка была претворена в жизнь.