Чтение онлайн

Три дня спустя, в понедельник, 3 октября, я официально стал шестым генеральным директором Walt Disney Company. Впервые в своей карьере я отчитывался только перед советом директоров, и после долгого процесса преемственности и шестимесячного периода ожидания мне предстояло провести свое первое заседание совета директоров. Перед большинством заседаний совета директоров я просил всех руководителей своих подразделений представить обновленную информацию об их бизнесе, чтобы я мог проинформировать совет директоров о результатах деятельности, важных вопросах, проблемах и возможностях. Однако для моего первого заседания в моем списке был только один пункт.

Перед встречей я попросил главу нашей студии Дика Кука и его второго заместителя Алана Бергмана подготовить презентацию, охватывающую последние десять лет существования анимационной компании Disney: каждый фильм, который мы выпустили, сколько каждый из них заработал в прокате и так далее. Они оба были обеспокоены. "Это будет уродливо", — сказал Дик.

"Цифры ужасные", — добавил Алан. "Возможно, это не лучший способ для начала работы".

Независимо от того, насколько удручающей или даже зажигательной будет презентация, я сказал команде студии не беспокоиться об этом. Затем я попросил Тома Стаггса и Кевина Майера провести исследование, чтобы выяснить, как наша самая важная демографическая группа, матери с детьми до двенадцати лет, рассматривает Disney Animation в сравнении с нашими конкурентами. Кевин тоже сказал, что история будет не очень хорошей. "Это нормально", — сказал я ему. "Я просто хочу получить откровенную оценку того, в каком положении мы находимся".

Все это было сделано во имя радикальной идеи, которой я не делился ни с кем, кроме Тома. За неделю до этого я сказал ему: "Что ты думаешь о том, чтобы мы купили Pixar?".

Сначала он подумал, что я шучу. Когда я сказал ему, что говорю серьезно, он ответил: "Стив никогда не продаст нам компанию. Даже если он и продаст, это будет не та цена, которую мы сможем поддержать, или которую поддержит совет директоров". Вероятно, он был прав, но я все равно хотел донести свою точку зрения до совета директоров, а для этого мне нужна была прямая, подробная презентация о текущем состоянии Disney Animation. Том колебался, отчасти потому, что защищал меня, а отчасти потому, что, как финансовый директор, он нес ответственность перед советом директоров и нашими акционерами, а это означало, что он не всегда соглашается с тем, что задумал генеральный директор.

Мое первое заседание совета директоров в качестве генерального директора было вечерним, и я и десять других членов совета заняли свои места вокруг длинного стола для совещаний в нашем зале заседаний. Я чувствовал, как в воздухе витает предвкушение. Для меня это было одно из самых важных заседаний в моей жизни. Для них это была встреча с новым генеральным директором, впервые за более чем два десятилетия.

За последнее десятилетие совет директоров прошел через многое: болезненное решение о завершении работы Майкла, продолжающуюся борьбу с Роем и Стэнли, попытку враждебного поглощения со стороны Comcast, иск акционеров по поводу выходного пособия Майкла Овитца в размере более 100 миллионов долларов, судебную тяжбу с Джеффри Катценбергом по поводу условий его ухода в 1994 году. Список можно продолжать. Они подвергались большой критике, и вместе со мной они оказались под микроскопом, когда происходила преемственность и переход. Это была очень напряженная обстановка, потому что скоро их будут судить по их решению дать мне работу, и они знали, что скептиков по-прежнему много. Некоторые из них (двое или трое, хотя я никогда не смогу точно сказать, кто именно) до самого конца выступали против моего назначения. Поэтому я вошел в эту комнату, зная, что, хотя голосование в итоге было единогласным, за столом сидели люди, которые не ожидали и не хотели, чтобы я оставался там долго.

Джордж Митчелл открыл встречу быстрым, проникновенным комментарием о значении момента. Он поздравил меня с тем, что я, как он выразился, "выдержал процесс", а затем передал слово мне. Я был настолько полон неугомонной энергии и желания немедленно перейти к сути дела, что пропустил все любезности и сразу же сказал: "Как вы все знаете, в Disney Animation настоящий бардак".

Они слышали это и раньше, но я знал, что реальность гораздо хуже, чем все они думают. Прежде чем представить финансовые показатели и подготовленное нами исследование бренда, я вспомнил момент, произошедший всего несколькими неделями ранее, на открытии гонконгского Диснейленда. Это было последнее крупное мероприятие, которым Майкл руководил в качестве генерального директора, и несколько из нас отправились в Гонконг на церемонию открытия, которая проходила в ослепительный полдень с температурой 95 градусов. Том Стаггс, Дик Кук и я стояли вместе, когда парад открытия проходил по Главной улице. Поплавок за поплавком проплывал мимо нас. На поплавках были персонажи из легендарных фильмов Уолта: Белоснежка, Золушка, Питер Пэн и так далее. И другие с персонажами из хитов первого десятилетия Майкла: Русалочка, Красавица и Чудовище, Аладдин и Король Лев. Были и поплавки с персонажами из фильмов Pixar: Toy Story, Monsters, Inc. и Finding Nemo.

Я повернулся к Тому и Дику и спросил: "Ребята, вы ничего не заметили в этом параде?". Им ничего не бросилось в глаза. "Здесь почти нет диснеевских персонажей последних десяти лет", — сказал я.

Мы могли бы потратить месяцы на анализ того, что пошло не так, но это было прямо перед нами. Фильмы не были хорошими, а значит, персонажи не были популярными или запоминающимися, и это имело значительные последствия для нашего бизнеса и нашего бренда. Компания Disney была основана на творчестве, изобретательном повествовании и великолепной анимации, и лишь немногие из наших последних фильмов соответствовали нашему легендарному прошлому.

Я закончил описывать эту сцену совету, а затем погасил свет. В комнате стало тихо, когда мы спроецировали на экран список фильмов, выпущенных Disney Animation за последнее десятилетие: Горбун из Нотр-Дама, Геркулес, Мулан, Тарзан, Фантазия 2000, Динозавр, Новый рывок императора, Атлантида, Лило и Стич, Планета сокровищ, Братец медвежонок и Дом на рейндже. Некоторые из них имели легкий коммерческий успех; некоторые стали катастрофой. Ни один из них не был встречен восторженно критиками. За это время анимация потеряла почти 400 миллионов долларов. Мы потратили более миллиарда долларов на создание этих фильмов, активно продвигали их на рынке, и все же нам нечем было похвастаться.

За тот же период времени компания Pixar добивалась успеха за успехом, как в творческом, так и в коммерческом плане. В технологическом плане они делали с помощью цифровой анимации то, что мы — компания Disney — только пробовали. Что еще более важно, они устанавливали мощные связи как с родителями, так и с детьми. Нарисовав эту мрачную финансовую картину, я попросил Тома представить результаты нашего исследования бренда. Среди женщин с детьми до двенадцати лет Pixar затмил Disney как бренд, который матери считают "хорошим для своей семьи". При сравнении "лоб в лоб" Pixar был гораздо более любим — даже близко не было. Я заметил, как несколько членов совета директоров переговариваются между собой, и почувствовал, как начинает нарастать гнев.

Совет директоров знал, что компания Animation испытывает трудности, и они, конечно же, знали, что Pixar находится на плаву, но реальность никогда не была представлена им так ярко. Они понятия не имели, что показатели настолько плохи, и никогда не задумывались об исследовании бренда. Когда я закончил, несколько из них набросились на меня. Гэри Уилсон, который был моим самым ярым противником во время поиска, сказал: "Вы были главным операционным директором в течение пяти из этих лет. Разве вы не несете за это ответственность?".

Защищаться было бесполезно. "Disney и Майкл заслуживают большой похвалы за то, что в первую очередь наладили отношения с Pixar", — сказал я. "Это сотрудничество не всегда было легким, но из него вышли замечательные вещи". Я сказал, что после приобретения ABC управлять компанией стало сложнее, и анимации уделялось меньше внимания, чем следовало. Эта проблема усугублялась тем, что на нашей студии сменялись руководители высшего звена, ни один из которых не справлялся с управлением подразделением особенно хорошо. Тогда я повторил то, что уже много раз говорил на протяжении всего процесса преемственности: "Это не может быть связано с прошлым. Мы ничего не можем поделать с плохими творческими решениями, которые были приняты, и разочаровывающими фильмами, которые были выпущены. Но мы можем многое сделать, чтобы изменить будущее, и нам нужно начинать прямо сейчас".

Я указал совету директоров на то, что "как идет анимация, так идет и компания". Во многих отношениях Disney Animation была брендом. Это было топливо, которое питало многие другие наши бизнесы, включая потребительские товары, телевидение и тематические парки, и за последние десять лет бренд сильно пострадал. Тогда компания была гораздо меньше, до приобретения Pixar, Marvel и Lucasfilm, поэтому давление на анимационный отдел, которое он должен был оказывать не только на бренд, но и на почти все наши предприятия, было гораздо более сильным. "Я чувствую огромное давление, чтобы разобраться в этом", — сказал я. Я знал, что акционеры и аналитики не собираются давать мне отсрочку, и первое, по чему они будут судить обо мне, — это моя способность повернуть Disney Animation вспять. "Барабан уже громко бьет, чтобы я решил эту проблему".