Чтение онлайн

Я позвонил Стиву. "Ты голосовал против четырех членов совета директоров?"

"Да."

Я сказал: "Во-первых, как ты можешь делать это, не поговорив со мной об этом? Это будет бросаться в глаза. Я не знаю, как я объясню это публично, и я не знаю, как я объясню это им. В конце концов, выяснится, что это был ты. К тому же, это четыре хороших члена совета! Почему ты голосуешь против них?"

"Я считаю их пустой тратой места", — сказал он. "Мне они не нравятся". Я начал защищать их, но тут же понял, что со Стивом это не сработает. Я не собирался убеждать его в том, что он не прав. "Что ты хочешь, чтобы я сделал?" — наконец сказал он.

"Мне нужно, чтобы вы изменили свой голос".

"Я могу изменить свой голос?"

"Да".

"Хорошо, я изменю свой голос, потому что это важно для вас. Но я говорю вам, что в следующем году я буду голосовать против них".

В итоге он так и не сделал этого. К моменту следующего собрания акционеров он был ужасно болен и сосредоточился на других вещах. За этими несколькими исключениями Стив был замечательным, щедрым деловым партнером и мудрым советчиком.

Когда речь зашла о Marvel, я сказал ему, что не уверен, что это еще один Pixar, но в компании работают талантливые люди, а контент настолько богат, что если бы мы владели IP, то это бы поставило нас на некоторое расстояние от всех остальных. Я спросил его, не согласится ли он связаться с Айком и поручиться за меня.

"Хорошо", — сказал Стив. "Если вы считаете, что это правильно, то я ему позвоню". Сам он никогда бы не вложился в такую компанию, но он доверял и хотел помочь мне больше, чем ненавидел комиксы и фильмы о супергероях. На следующий день он позвонил и немного поговорил с Айком. Думаю, даже Айк был впечатлен и польщен тем, что ему позвонил Стив Джобс. Стив сказал ему, что сделка с Pixar превзошла его ожидания, потому что я оправдал свое слово и уважал бренд и людей.

Позже, после того как мы заключили сделку, Айк сказал мне, что он все еще сомневался, но звонок Стива сильно изменил его мнение. "Он сказал, что ты верен своему слову, — сказал Айк. Я был благодарен Стиву за то, что он был готов сделать это как друг, правда, больше, чем как самый влиятельный член нашего совета директоров". Время от времени я говорил ему: "Я должен спросить тебя об этом, ведь ты наш крупнейший акционер", а он всегда отвечал: "Ты не можешь думать обо мне так. Это оскорбительно. Я просто хороший друг".

31 августа 2009 года, через несколько месяцев после моей первой встречи с Айком, мы объявили о покупке Marvel за 4 миллиарда долларов. Не было никаких утечек заранее, никаких спекуляций в прессе о возможном приобретении. Мы просто сделали объявление, а затем приготовились к ответной реакции: "Marvel" потеряет свое преимущество! Disney потеряет свою невинность! Они потратили 4 миллиарда долларов, а у них нет Человека-паука! Наши акции упали на 3 процента в день, когда мы объявили о сделке.

Вскоре после этого объявления президент Обама устроил небольшой обед с группой лидеров бизнеса в Розовом саду. Там были Брайан Робертс из Comcast, Алан Малалли из Ford и еще несколько человек. Мы поели и поболтали о наших различных бизнесах, а президент упомянул, что он большой поклонник Marvel. После этого мы с Брайаном разделили машину из Белого дома. "В чем вы видите ценность Marvel?" — спросил он во время поездки. Я ответил, что у них бесконечный запас IP. "Разве они не все заняты?". Некоторые из них, сказал я, но есть еще много других. Затем Брайан рассказал мне, что разговаривал с Джеффом Иммельтом, генеральным директором General Electric, которая в то время владела NBCUniversal. (Вскоре Comcast купит у них NBC.) Джефф, очевидно, сказал Брайану, что наша сделка с Marvel привела его в замешательство. "Зачем кому-то покупать библиотеку персонажей комиксов за 4 миллиарда долларов?" — сказал он. "Из-за этого я хочу уйти из бизнеса".

Я улыбнулась и пожала плечами. "Думаю, посмотрим", — сказал я. Меня не волновало, что скажут другие руководители компаний. Мы сделали свою домашнюю работу. Мы знали, что время покажет, что бренды могут легко сосуществовать, и мы знали, что во вселенной Marvel есть глубина, о которой большинство людей не знают. В ходе исследования мы составили досье, в котором содержался список из примерно семи тысяч персонажей Marvel. Даже если бы мы не смогли заполучить Человека-паука или права, принадлежащие другим студиям, у нас было бы более чем достаточно материала для добычи. Контент был, и таланты были. (На самом деле, талантливые сотрудники Marvel Studios во главе с Кевином Фейджем описали свое долгосрочное видение того, что станет Кинематографической вселенной Marvel, или MCU. Им предстояла большая работа, но план, который изложил Кевин, включая план переплетения персонажей в нескольких фильмах на протяжении следующего десятилетия, показался мне блестящим).

Мы быстро и легко ассимилировали Marvel. Айк продолжал управлять бизнесом (который включал в себя, помимо прочего, издательское, телевизионное и киноподразделения) из Нью-Йорка. Кевин Фейдж работал из Манхэттен-Бич и продолжал отчитываться перед Айком. На первых порах эта структура, казалось, работала, по крайней мере, на первый взгляд. Фильмы были успешными, и довольно скоро после приобретения стало очевидно, что если мы не совершим каких-то вопиющих ошибок или не столкнемся с непредвиденными внешними обстоятельствами, Marvel будет стоить гораздо больше, чем мы предполагали.

По мере того, как мы все лучше понимали, как работает Marvel, мы осознали проблематичную динамику между нью-йоркским офисом — домашней базой Marvel — и кинопроизводством, которое Кевин курировал в Калифорнии. Кинобизнес может быть одновременно захватывающим и безумным. Он работает не так, как другие традиционные виды бизнеса. Здесь нужно делать ставку за ставкой, основываясь только на инстинктах. Все связано с риском. У вас может быть отличная, на ваш взгляд, идея и собранная правильная команда, но все равно все может пойти под откос по целому ряду причин, которые зачастую не зависят от вас. Сценарий не сходится, режиссер не в ладах со своей командой или имеет видение фильма, противоречащее вашему, выходит фильм-конкурент, который перечеркивает ваши ожидания. Легко увлечься гламуром Голливуда и потерять всякую перспективу; и так же легко почувствовать презрение к нему и потерять всякую перспективу. Я много раз видел, как происходит и то, и другое.

Как бы то ни было, я чувствовал растущее напряжение между командой Marvel в Нью-Йорке и командой Кевина в Лос-Анджелесе. Нью-йоркский офис контролировал бюджет киностудии и поэтому испытывал беспокойство по поводу затрат и рисков, но они также были оторваны от голливудской культуры и, возможно, менее чувствительны к трудностям творческого процесса. Оказывать давление на руководителей киностудий, особенно на креативных продюсеров, чтобы они снимали лучшие фильмы за меньшие деньги — не обязательно ужасный подход. Любая студия должна осознавать экономические реалии бизнеса: производственные затраты иногда выходят из-под контроля; иногда приходится проводить жесткие границы при заключении контрактов; существует бесконечное множество финансовых решений, которые необходимо принимать, чтобы не потерять деньги на фильме. Но это тонкая грань, и я часто наблюдал, как деловая сторона иногда предъявляет слишком много требований к творческому процессу и слишком безразлична к давлению, которое испытывают кинематографисты, и это напряжение в итоге приносит больше вреда, чем пользы.

Кевин — один из самых талантливых руководителей кинокомпании, но я чувствовал, что напряженные отношения с Нью-Йорком угрожают его дальнейшему успеху. Я знал, что должен вмешаться, и поэтому в мае 2015 года я принял решение отделить подразделение Marvel по созданию фильмов от остальной части Marvel и передать его под управление Алана Хорна и Walt Disney Studios. Теперь Кевин будет подчиняться непосредственно Алану, сможет воспользоваться его опытом, а напряженность, возникшая между ним и нью-йоркским офисом, будет снята. Переход не был легким, но в конечном итоге он разрядил ситуацию, которая могла стать неприемлемой.

Увольнение людей или снятие с них ответственности — это, пожалуй, самое сложное, что вам приходится делать как начальнику. Было несколько случаев, когда мне приходилось сообщать плохие новости состоявшимся людям, некоторые из которых были друзьями, а некоторые не смогли добиться успеха на тех должностях, на которые я их поставил. Не существует хорошего руководства по увольнению, хотя у меня есть свой внутренний свод правил. Вы должны сделать это лично, не по телефону и уж тем более не по электронной почте или смс. Вы должны смотреть человеку в глаза. Вы не можете использовать кого-то другого в качестве оправдания. Это вы принимаете решение о нем — не о нем как о человеке, а о том, как он выполнял свою работу, — и он должен и заслуживает того, чтобы знать, что это исходит от вас. Вы не можете вести светскую беседу, как только вы привлекли кого-то к этому разговору. Обычно я говорю примерно следующее: "Я попросил вас прийти сюда по сложной причине". А затем я стараюсь как можно более прямо сказать о проблеме, четко и ясно объясняя, что именно не работает и почему я не думаю, что это изменится. Я подчеркиваю, что это было трудное решение, и что я понимаю, что им гораздо труднее. Существует некий эвфемистический корпоративный язык, который часто используется в таких ситуациях, и он всегда казался мне оскорбительным. Невозможно сделать так, чтобы разговор не был болезненным, но, по крайней мере, он может быть честным, и, будучи честным, есть шанс, что человек, принимающий решение, поймет, почему это происходит, и в конечном итоге сможет двигаться дальше, даже если он выйдет из комнаты злым, как черт.