Чтение онлайн

А теперь давайте отойдем от текущей практики и рассмотрим пример взаимодействия потребителя и автомобильного дилера.

Предположим, что у автомобильных дилеров совсем нет готовых машин. Ничего, кроме демонстрационных образцов всех предлагаемых марок и нескольких машин на замену – возможно подержанных и снова выставленных на продажу после небольшого пробега.

Им бы пришлось предлагать клиентам только два варианта покупки, А или Б.

А: укажите точно, какая машина вам, возможно, потребуется в будущем, но при этом цена будет ниже, если вы предполагаете осуществить свои намерения довольно нескоро (точно так же, как авиабилеты тем дешевле, чем раньше их покупаешь).

Б: укажите точно, какая машина вам потребуется в самое ближайшее время, возможно, уже через три-пять дней, но при этом цена будет значительно выше, чем для предварительного заказа на ту же модель. А если вы вообще не можете ждать (например, ваш автомобиль попал в аварию), то сможете воспользоваться одной из машин на замену, пока ваша не будет изготовлена.

При таком механизме сроки поставки обеих машин – через три дня или через шесть месяцев – устанавливаются заранее, а цена меняется в зависимости от того, насколько дата доставки далека от сегодняшнего дня. Как мы только что отметили, планирование дает поставщику существенную экономию и не создает неудобств для клиента, если только новая машина прибудет в обещанный срок, а до тех пор он будет ездить на временной машине.

Не менее важно и то, что такая система промежутков в графике производства, при которой одна система обеспечения выполняет и срочные, и предварительные заказы, позволяет поставщику удовлетворить потребности не только потребителя, который хочет получить товар немедленно, но и того, кто планирует покупку заранее. Все это дает возможность избежать разнообразных приманок для потребителей, таких как специальные предложения и нереальные сроки поставки, и той спешки, с которой сегодня работают многие компании, например Dell, предлагающие своим клиентам только один вариант поставки. Более того, она позволяет поставщику изготавливать все товары на заказ и в то же время немало экономить на затратах путем выравнивания графика производства своих предприятий и своевременного получения деталей. Она решает обе проблемы, с которыми постоянно в сегодняшней практике сталкивается Dell и с которыми встретились бы автомобильные компании, если бы производство на заказ не являлось лишь крохотной частью всей их системы.

Используемая авиакомпаниями схема, которую мы пытаемся модифицировать, предусматривает четкую фиксацию срока поставки – реальную дату вашего вылета – и корректировку цены в зависимости от заранее поступившей перевозчику информации о ваших планах. Для большинства других товаров целесообразнее варьировать не цену на товар, а срок поставки (приемлемое для вас время ожидания). Но основной принцип остается тем же: потребители предварительно делятся с поставщиками своими планами в обмен на более низкие цены.

В случае полной реализации этого подхода в автомобилестроении все машины стали бы изготавливаться на заказ, а запасов готовой продукции (стоимость хранения которых оценивается в 60 млрд долл.) вообще не было бы, как исчезли бы скидки на не нужные никому машины. И наверное, самое приятное: вы избавились от назойливых продавцов, пытающихся убедить вас, что на самом деле вы совсем не хотите вишневый Belchfire III с небольшим двигателем, который вам был нужен раньше, а желаете именно то, что в данный момент случайно оказалось на стоянке у дилера {79} .

Для большинства других товаров результат был бы тем же: обувной магазин, в котором нет запасов (ничего, кроме демонстрационных образцов) и который принимает заказы на туфли данной модели по высокой цене при условии доставки на дом завтра и по более низкой цене – при поставке через несколько недель. Магазины-склады бытовой электроники без запасов DVD, телевизоров с плоским экраном, ноутбуков и т. д. Одни только демонстрационные модели и диапазон цен, зависящих от сроков доставки. Фабрика кухонной мебели, в которой один и тот же набор мебели стоит по-разному в зависимости от даты поставки, может срочно изготовить на заказ всего несколько таких наборов по одной цене и сколько угодно в будущем – по другой. Наконец, медицинский центр, делающий срочные операции по более высокой, а плановые – по более низкой цене.

Присмотревшись к этой идее, вы, несомненно, обнаружите некоторые недостатки. Но главный из них, как мы его себе представляем, связан вовсе не с потребителем. Какие сложности могут возникнуть в связи с системой, немедленно предоставляющей потребителям по одной цене (равной или ниже текущей) именно то, что они хотят, либо то же самое, но позже (чтобы иметь возможность планирования) и по более низкой цене?

Эта проблема целиком и полностью зависит от поставщика, будь он обычным розничным магазином или производителем, и заключается в традиционном разделении труда и распределении трудовых ресурсов между разными этапами потока обеспечения.

Сегодня розничные компании видят свою роль в том, чтобы сделать невозможное, – убедить потребителей купить, скорее всего, ненужный им продукт из сделанных этими компаниями на основе прогнозов продаж запасов и на этом заработать. Они акцентируют внимание на методах продаж, ориентированных на результат, и различных мероприятиях по продвижению товара на рынок с помощью рекламы и специальных предложений.

Современные производители товаров и поставщики услуг стараются как можно точнее предугадать, что на самом деле захотят потребители, полностью использовать свои производственные активы для удовлетворения прогнозируемого спроса и переложить задачу согласования спроса и предложения на плечи розничных компаний, находящихся где-то посредине между ними и потребителями. Поэтому их усилия направлены прежде всего на выполнение прогнозного объема продаж нередко с помощью специальных схем поощрения персонала отдела продаж и особых предложений розничным компаниям.

В мире бережливого потребления это станет ненужным. В магазине больше не будет дорогостоящих запасов, а поставщик заранее сможет корректировать цены, чтобы регулировать спрос на свои активы. Поэтому и розничная компания, и производитель должны будут изменить свой способ мышления и действий и работать с конечным потребителем как партнеры.

Чтобы понять, как это может функционировать, вернемся еще раз к нашему автомобильному дилеру, решившему теперь вести дела по-новому. Продавец, который ранее в этой главе не пожелал обсудить с клиентами возможность покупки новой машины через год, внезапно захотел внимательно выслушать покупателя, хотя, возможно, и не надолго, поскольку ни один из тех традиционных стимулов, побуждающий продавцов к активным действиям, здесь не задействован.

Сначала клиенты просто намериваются пройти тест-драйв, чтобы убедиться – данная машина им подходит. Затем они должны выбрать комплектацию, самостоятельно, а не под наблюдением дилера, ознакомиться с прайс-листом производителя и сделать заказ на поставку в определенный день. Необходимо, чтобы это занимало всего несколько минут и не требовало от клиента никаких нервных затрат. Поскольку теперь у покупателя и дилера общие интересы, выбор времени и комиссионные с заказа не зависят от того, как теперь уже представитель по обслуживанию, а не продавец удовлетворит требования клиента.

Но, возможно, убедить других дилеров принять этот новый подход будет совсем не так легко, как нашего гипотетического дилера, который вдруг стал бережливым. Ведь при новой системе работы у продавца будет немного, да и дилеру не придется больше выполнять многие из своих прежних функций, т. е. управлять запасами, предлагать специальные условия по моделям, оказавшимся в избытке, и пытаться выжать максимум из каждой сделки, убеждая вас обязательно заключить договор на обслуживание, установить дополнительные опции и даже сделать пресловутую антикоррозийку {80} .