Чтение онлайн

Меня особенно забавляют две дежурные фразы, которые я часто слышу в ответ на некоторые свои идеи. Когда я объясняю, почему считаю стратегические планы сковывающими, коллеги часто говорят, что я все неправильно понимаю: «Стратегические планы должны быть живыми документами». Живые документы? Если не считать фильмы о Гарри Поттере, я никогда не видела живого документа. Так вот в чем дело: вместо того чтобы выделять ресурсы на обновление плана или внедрять необходимые для выполнения плана процессы, руководство от работы, нужной для соблюдения текущего плана, просто отмахивается со словами «Это живой документ». Это абсолютный отказ от ответственности ради упования на волшебную силу бумажной работы. Когда я объясняю, что численные целевые показатели и материальное поощрение способствуют злоупотреблениям, мне в ответ говорят: «А как еще нам надавить на работников?» Фуу! Почему мы стараемся давить на работников, что это за средневековые пытки? Пыткой можно добиться только того, что вы хотите выпытать, независимо от истинности, и именно этим занимаются такие системы. Нам действительно нужно обращать внимание на язык, который мы используем, и начать говорить правду, забыв об эвфемизмах и афоризмах, или мы так и будем продолжать бороться с симптомами, а не с болезнями. «Оптимизация персонала» означает увольнение сотрудников. «Реструктуризация» означает массовое увольнение сотрудников. Пока мы не будем называть вещи своими именами, мы никогда не сможем их полностью понять или должным образом на них отреагировать.

В таблице 2 приводятся темы, которые я обсуждала в предыдущих главах, и альтернативы для того, как нам следует их описывать. Обратите внимание, как выбор слов меняет образ вашего мышления.

Таблица 2. Словарь бизнес-жаргона

Жаргон искажает или ограничивает наше мышление. Когда вы называете вещи своими именами, проблемы становятся очевидными и понятными. Еще нам нужно запретить выражения «управлять конечным результатом», «максимизация стоимости для акционеров» и им подобные. Как в примере с «похудеть или жить здоровой жизнью», который я приводила в третьей главе, мы на самом деле хотим не управлять конечным результатом и не максимизировать стоимость. На самом деле мы хотим создать и сохранить здоровую компанию. Создание и сохранение здоровой компании — совсем не то, что игры с числами в электронной таблице. Здоровая компания подразумевают здоровую организацию, состоящую из здоровых людей, которые состоят в здоровых отношениях и работают в здоровой среде.

Это явление — использовать слова, чтобы напустить туману и скрыть то, что мы на самом деле хотим, — распространено во всем бизнес-мире, и нам давно пора остановиться. Многие из моих коллег по консалтингу ненавидят этот жаргон не меньше меня, но вина лежит как раз на консалтинге как отрасли экономики. Мы — те, кто придумал эти фразы. Происхождение большинства из них можно отследить вплоть до книги очередного гуру или методики, сформулированной или популяризованной консультантами. Самая суть проблемы в том, что консультантов видят как идейных лидеров и платят им за идейное лидерство. Что же такое идейное лидерство? Идеи — то, что мы создаем у себя в голове, а лидерство состоит в том, чтобы всех остальных заставить следовать нашим идеям. Тут мы преуспели, ничего не скажешь. От имени всех консультантов по менеджменту, которые пичкали вас бессмысленным жаргоном, бредовыми программами и дезориентирующими моделями, я приношу самые искренние и глубокие извинения.

Ничего из сказанного выше не означает, что вам не стоит нанимать консультантов по менеджменту. В наш век бережливого бизнеса и аутсорсинга почти невозможно без них обойтись. Использование услуг консультантов обеспечивает много преимуществ, особенно в нестандартных проектах. За все время моей работы в корпорациях я столько же раз жалела, что мы не наняли внешних специалистов, сколько раз желала, чтобы консультанты по менеджменту исчезли с глаз долой. При этом, как и в случае с персональным тренером или диетологом, люди склонны следовать советам, за которые заплатили. Иногда компании нужен всего лишь свежий взгляд на проблему, и человек «со стороны» обеспечивает такой взгляд.

Как консультант по менеджменту, я порой оказывалась в «безвыигрышных» ситуациях. Обычно такое происходит, когда у клиентов есть скрытые планы либо когда клиенты уклоняются от ответственности. Худшее, что может сделать клиент, — нанять кого-то, кто будет думать за него самого. Мы можем дать анализ, рекомендации, привнести опыт, полученный в других областях, и новый взгляд на ситуацию, но за успехи и неудачи компании должно отвечать ее руководство, а не советники. Другая из ненавидимых мною безвыигрышных ситуаций — когда клиенты не доверяют советам своих собственных сотрудников. Стоит мне войти в дверь, как все начинают возмущаться: как же, своих не слушают, чужака позвали! Еще хуже, когда топ-менеджерам не нравится то, что им говорит их команда, и они нанимают консультанта, чтобы тот поддержал их точку зрения. Помните, если вы хорошо платите, вы всегда сможете найти кого-то, кто с радостью скажет то, что вы хотите услышать. За хорошие деньги почему бы и не подтвердить.

В таблице 3 я обобщила свои советы по найму консультанта — вы узнаете, когда от него будет польза для вашей организации, а когда — нет.

Успешный консалтинговый проект — это результат успешного сотрудничества. И это должно быть именно сотрудничество. Для танго нужные двое. Большинство из нас, консультантов, искренне хотят помочь нашим клиентам. В этой профессии есть свой процент прохиндеев, и меня не волнует, насколько они умны — конструктивное сотрудничество с прохиндеем невозможно.

Таблица 3. Поводы для найма консультанта

Однако многие действующие из лучших побуждений консультанты верят во всю ту белиберду, что сами придумали, и это тоже проблема. Я и сама верила в модели и методы, особенно в патентованные. Когда эти методы не работают, такие консультанты рекомендуют повторить все заново, только больше стараться, потому что вы, должно быть, пропустили какой-то этап или схалтурили. Вам нужен консультант, который будет слушать, изучать, анализировать и докапываться до истины, прежде чем давать рекомендации и предлагать решения.

В таблице 4 — мои советы относительно того, кого нужно искать, а кого — остерегаться;

Таблица 4. Советы по найму консультанта

Я несколько раз пыталась составить список всего, чему научилась в бытность консультантом, чтобы получилось аккуратное резюме этой книги. Не один человек просил меня об этом. (Если вам в самом деле нужен список, можно выписать в столбик подзаголовки в главах.) Но вот как-то не получается у меня. На самом-то деле это легко, всего-то и нужно сделать «копипаст». Честно говоря, меня немного напугали первые читатели моей рукописи. Один из вопросов, которые они мне задавали, был о том, можно ли теперь считать меня экспертом. Хотя я считаю себя очень умной и компетентной (или это «эффект выше среднего»?), слово «эксперт» меня пугает. Я даже не могу сказать, в чем я эксперт (в здравом смысле?). Я не хочу составлять список уроков, которые вам надо усвоить, или перечислять по пунктам, что вам следует сделать, поскольку не уверена, что так уж сильно хочу, чтобы вы усваивали мои уроки, и определенно не думаю, что вам стоит принимать мои рекомендации на веру. Я писала в начале, что не хочу вносить свой вклад в догму. Я хочу, чтобы вы вынесли из этой книги единственный урок: нужно подумать о последствиях метода, или передовой практики, или бизнес-решения перед тем, как вы их внедрите. Только то, что другие компании это делают, еще не значит, что это правильно. Вот о чем эта книга. Не верьте догмам и думайте о последствиях того, что делаете. Я знаю, что начинать с чистого листа страшно. Мне самой страшно начинать с чистого листа. Но если рядом хорошая команда, а так, скорее всего, и есть, вы справитесь. Люди создают проблемы, и люди могут их решать. Это так очевидно.

Глава 1

Описание индустрии стратегического консалтинга взято из книги Вальтера Кихеля The Lords of Strategy («Повелители стратегии») и рецензии на нее Гэрри Эммонса.

Boston Consulting Group задолго до Портера разработала две знаменитых количественных модели — матричную модель «рост — доля рынка» и кривую эффективности, являвшиеся инструментами управления денежными средствами. Книга Портера добавила в эту картину мира конкурентоспособность и предложила ряд общих стратегий.

Информация о Джеке Уэлче взята из многочисленных интернет-источников, включая корпоративный сайт GE и Encyclopedia, com, а также его профиля в BusinessWeek и Economist Цифра в 100 000 уволенных человек много раз упоминалась в печати; я могу процитировать статью в Economist за 2009 г., посвященную онлайн-программе по получению степени MBA в Институте менеджмента Джека Уэлча [23] : «Мистер Уэлч заслужил прозвище Нейтронный Джек по аналогии с нейтронной бомбой, которая убивает людей, но оставляет здания целыми. На конец 1980 г., как раз перед тем как он стал во главе компании, в GE было 411 000 рабочих, а на конец 1985-го — 299 000. Он ввел практику ежегодного увольнения 10 % менеджеров GE, показавших самые плохие результаты работы».

Опубликованная в 2005 г. «Стратегия голубого океана» — популярная книга по стратегии, авторы которой утверждают, что нужно не сражаться на существующих рынках, а создавать новые рыночные пространства. «Красные океаны» — метафора для кровавых конкурентных схваток, «синие океаны» — открытые пространства возможности, которые предстоит исследовать. Эта методология тоже придерживается принципа «создайте масштабное, вдохновляющее видение и потом выстраивайте вокруг него план».

В 1997 г. Клейтон Кристенсен опубликовал эпохальную «Дилемму инноватора», подарив бизнес-лексикону термин «подрывная инновация». Главная идея этой книги состоит в том, что в погоне за большей долей рынка и более высокоприбыльными товарами компании склонны добавлять новые характеристики существующим продуктам и игнорировать инновации, которые «подорвали» бы существующие продукты. Причина в том, что новые технологии, как правило, непроверенные или ненадежные и обычно выходят на рынок по низкой цене, с низкой нормой прибыли и не занимают на рынке никакой доли.